第2章 招聘与配置

人力资源管理师工作要求第二章招聘与配置鉴定比重：理论知识13分操作技能15分主要内容第一节招聘需求分析第二节招聘准备第一单元工作分析与胜任能力分析第二单元招聘程序和策略第三单元招聘渠道分析与选择第三节招聘实施第一单元人员选拔的方法与运用第二单元特殊政策与应变方案第四节离职面谈第一单元离职面谈第二单元降低员工流失的措施招聘的定义是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。第一节招聘需求分析一、招聘环境分析招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规发展方向财务预算战略规划发展计划组织文化管理风格人员需求直接调查查阅资料ZY二、组织人力资源配置状况分析人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。•人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。•人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。X人员配置分析一、人与事总量分析二、人与事结构配置分析三、人与事质量配置分析四、人与工作负荷是否合理状况分析五、人员使用效果分析X一、人与事总量配置分析有多少事，要用多少人去做。如何合理配置人力供给与需求：•人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。•人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、不再续签合同等。•兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置X二、人与事结构配置分析根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。人尽其才才尽其用门当户对X岗位与人员配置表非熟练熟练技工职员专业管理工程技术管理待分配785822001005075355非熟练5050熟练60028572技工2008192职员100100专业管理602850工程技术80755管理3535使用岗位（人）人力资源（人）X三、人与事质量配置分析即：事的难易程度与人的能力水平的关系。应“据事选人，能级对应”。根据每种事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力的人去承担。X人与事的质量匹配不符的两种情况：1、现有人员素质低于现任岗位的要求2、现有人员素质高于现任岗位的要求调节措施：•职业培训•降职调节措施：•升职X“人才高消费”特点：追求高学历、高能力。文凭至上。危害：1.高才低用的浪费；2.文凭低、实才高不用的浪费；3.高成本的浪费。现代人力资源的用人观：“量才适用”X四、人与工作负荷是否合理状况分析即：事的数量（工作负荷量）是否与人的身心承受能力（体力、脑力、时间）相适应。工作负荷过重：工作减少或新岗分担；工作负荷过轻：工作增加或并岗；标准：满负荷。X五、人员使用效果分析用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。X工作绩效低好能力高能力低绩效好能力低绩效差能力高绩效好能力高绩效差差价值最高，留住、重用鼓励保持工作热情培训找出原因激励调整淘汰培训激励X三、招聘需求确定组织在运营过程中，始终处于人力资源的供需变动状态，因此招聘是经常性工作：扩张时期：需求旺盛，供给不足，人力部门大部分时间进行招聘选拔；稳定时期：局部流动、升降、调整，处于结构性失衡状态；衰败时期：总量过剩，需求不足，人力部门制定裁员、下岗政策。招聘需求产生的原因：1、自然减员：离职、退休、休假。2、业务量增大。3、现有人力资源配置的不合理。Y注意事项：1、招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？可否通过内部调整解决？2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较大的影响。Y第一单元：工作分析和胜任能力分析第二节：招聘准备确定工作分析目标和侧重点收集和分析有关的背景资料实际收集和工作分析信息共同审核确认工作信息形成职务说明书制定具体的实施操作计划工作分析的基本流程制定总体实施方案与工作分析人员沟通形成任职条件说明书使用职务说明书的反馈与调整职务说明书的使用培训Y工作分析的主要目的和侧重点1.目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对任职者的要求。2.目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量每一项工作任务的标准。3.目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量化评估，4.目的：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到的要求内容和水平。5.其它目的：划定权责范围、转调与升迁等Y工作分析的目的与调查项目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述√√√√√任职资格要求√√√制定培训开发计划√√确定薪酬体系√√√√√√工作绩效评估√√√目的项目Y任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析：人力资源管理的最基本工具工作分析信息收集方法的选择1.根据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立-定量方法，便于比较；2.根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任职者文化水平低-不用开放问卷法；3.根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间长；问卷法-信息有限但效率高。X观察法直接观察法阶段观察法工作表演法面谈法个别面谈集体面谈管理人员面谈调查问卷法开放式封闭式可自由回答所列答案中选择最适合的答案工作日志法：就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。工作实践法：指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。典型事件法：是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。工作分析的具体步骤：（补充）以观察、面谈法结合为例职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿步骤(1):职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2．准备最初的提纲，作为面谈的参考；3．列出此项工作的主要任务与职责。步骤(2):第一次工作现场考察1．目的:使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。步骤(3):谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。步骤(4):第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。步骤(5):信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。步骤(6):职位说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤(7):职位说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2．最后的工作说明书应清楚、明了。职位说明书的内容-1基本资料(工作标识)（1）职务名称；（2）编号；（3）所属部门；（4）所辖人员；（5）定员人数；(6)编写日期工作描述工作概要工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作绩效标准Y任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性社会环境职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度职位说明书的内容-2Y工作说明书编写要求清晰具体简短使任职者一看就明白避免笼统含糊的语言，使用最基本的动词简短扼要，描述主要职责6-8项YX胜任能力分析必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备者将被淘汰。理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位成功重要条件。包含关键胜任能力因素。X关键胜任能力因素关键胜任能力因素认知能力个人工作风格人际交往能力分析和思考问题的能力在某种情境下采取何种行动工作成功与人际能力高度相关X胜任特征分析发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平X第二单元:招聘程序和策略招聘主要程序：准备阶段实施阶段评估阶段1.招聘需求分析：是否需要招聘？2.明确招聘岗位特征和要求：招何种条件的人？3.制定招聘计划和招聘策略：怎样去招？•招募：选渠道和方法，吸引合格应聘者。•选择：使用有效方法选出合适人员。•录用：双方做出决定，达成匹配。•对招聘的数量和质量评估•对招聘的时间效率和经济效率进行评估总结经验教训Y招聘计划人员需求清单招聘信息发布的时间、渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘的截止时间新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿招聘策略X招聘的人员策略：招聘人员是企业的窗口1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才的特殊手段。2、招聘人员的标准之一是热情；热情会感染别人，产生共鸣。3、招聘人员应当是一个公正的人；招聘人员的心胸决定人才入口的大小。4、其他要求：丰富的专业知识、心理学知识、社会经验；品德高尚、儒雅、高效。X招聘地点策略:考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、劳动力市场状况和招聘成本等。1、选择招聘范围；本地？全国？全球？范围越大人才越多费用越高。2、就近招聘（节省时间、成本）；3、招聘地点相对固定。全国范围-高级人才跨地区市场-中级管理与专业人才本地区-一般员工和技术工人X招聘时间策略：不适当的时间的危害：时间紧—标准降、选拔略。1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）；2、计划好招聘时间：例征集简历时间：10天邮寄简历时间：4天面试需要时间：5天录用选择约需时间：3天通知时间并答复：10天新员工报到时间：24天因此，应在空缺出现前2个月刊登招聘广告。X第三单元：招聘渠道分析与选择招聘渠道挑选步骤：分析企业的招聘需求分析招聘人员特点确定适合的招聘来源选择适用的招聘方法选择合适的媒体发布收集应聘者资料Y内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心职业介绍所猎头公司X不同招聘方法适用的招聘对象:招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员Y猎头公司的工作程序：分析客户需要搜寻目标候选人接触和测评提交候选人评价报告跟踪与替换YXXXXY与猎头公司合作应注意：企业要做的工作：1.明确职责和任职资格；猎头协助2.录用决策；关键时介入说服3.付费注意：1、对其资质进行考察；证书、能力2、约定双方的责任与义务；费用、时限、标准、保证期等3、选择猎头公司中最好的顾问。长期合作-保密、高效X发布信息媒体的选择：1、根据各种媒体的特点进行选择；报纸、杂志、广播电视、网络2、根据媒体的受众特点进行选择；3、根据媒体的广告定位进行选择。X如何策划好的招聘广告AIDA—吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动•标题醒目：抓住候选人的眼球；•版面独特：展示企业形象，吸引阅读；•突出卖点：集中展示本企业有竞争力的优势。激发候选人的兴趣；如发展前途、企业文化、薪酬、地