搜索
第三讲如何选人-人力资源管理的先导案例工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。我们应该这样做我们应该做工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析概念工作分析程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应编写职务说明书注意事项PLANNINGFORHR一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。人力资源规划人力资源计划的制定1.搜集准备有关信息资料2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测4.确定人员净需求5.确定人力资源目标6.制定具体计划7.对人力资源计划的审核与评估人力资源规划的过程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源规划的内容1.招聘（补充）计划2.晋升计划3.培训开发计划4.人员配备计划5.职业计划6.接班人计划人工系统–人员储备与发展记录（人事档案）–人事职位替代图计算机信息系统工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估内部供给分析晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析供给分析影响人力资源需求的因素技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手需求分析解雇职位轮换额外的工作执行纪律解雇辅导与培训接班人计划工作态度良好工作态度不好工作能力强工作能力弱人员适应性分析模型人员适应性分析模型建立人力资源数据库建立人力资源数据库（企业内部人力资源数据库的构成要素）员工标志性信息：姓名、年龄、性别等相关工作经验（过去用人单位的评价）接受正规教育情况接受培训情况（时间、课程、成绩或评价）外语水平（口译、笔译、阅读、写作）历次工作绩效评价结果个人人格特点与职业发展兴趣个人一般能力倾向特点接受外派工作的意愿RECRUITINGANDSELECTING1．俗话说：人心不同，各如其面.“人各有异”是人的一大优点。2．将心比心，以心待人。3．行为有因－行为一致性。心理是内隐的，行为是外显的。4．孟子曰：“物皆然，心必甚”.人是能被了解的。5．不同的工作需要不同能力的人。6．即使能力相同，有兴趣者会做的更好。7．个人的能力和兴趣会随着时间而改变。8．个人的性格与气质将对工作与组织产生极大的影响。9．应聘者的早期背景分析是人员招聘的重要基础。10.在自然背景中去考察应聘者。关于人员招聘与选拔的心理学思考1．是否确定过谁能够在您的企业中成功？2．是不是每一个从事招聘的人员都具备了相应的知识与技能？3．对招聘成本是否有所关注？有多少人关心过招聘的成本？4．是否持续地关心新的申请者来源？5．是否考虑了申请者的多面性？6．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？7．企业在劳动力市场上的声誉如何？8．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？9.招聘策略（内、外）是否考虑到员工的价值取向？关于人员招聘与选拔的哲学思考职业成功的关键因素应聘者的学习能力：掌握新工作的时间应聘者的价值观应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训良好的个性特征招聘：HR与一线经理分工HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息选拔：HR与一线经理分工HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给一线经理以适当培训及咨询一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定1劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势招聘策略申请表书面考试面试心理测试评价中心体格检查招聘与选拔技术收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试面试基本过程面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试面试形式2019/9/20X.M.ZhengSEM30面试的步骤（结构化面试）面试准备寒暄并开始面试结构化面试结束面试面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（浏览什么？）熟悉面试要素，要问的问题（STAR）和评估的尺度（什么问题？）确保私密性，减少干扰（怎样做？）寒暄并开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）解释面试时间长度，程序及要谈的问题结构化面试准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为表现的信息结构化面试遵循定好的面试计划系统化地探寻问题的答案修改，重述，跳过，发展直接在面试计划上记笔记自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子结束面试允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记不要轻易许诺你不确认的事！！！通过对候选人过去行为的了解和目前外部行为的观察来预测他未来的行为。通过对候选人过去行为的了解和目前外部行为的观察来预测他未来的行为。面试的工作原理面试的工作原理通过有效的提问和分析，把耳听的“虚”变为眼见的“实”。从本质上讲，面试和试用期的原理是一样的。什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？“事实”与“谎言”区分事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书2019/9/20X.M.ZhengSEM40STAR方法目标Target行动Action结果Result情景Situation“STAR”原则--引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解：•SorT(SituationorTask)：应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的；•A(Action)：应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动；•R(Result)：应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。如何将如何将““虚虚””变变““实实””完整的行为事例完整的行为事例背景/任务(S/T):在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。行动(A):客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业务员,我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员,接待员,打字员及营业员等推销家居保险。结果(R):虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外的奖金,赞成多劳多得.后来我们办事处取得全季最高的营业额。•假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈例如：A.在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。B.我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。•不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节例如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步，但最后我们还是争取了大部分要求的条件。•完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述：例如：上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。““STARSTAR””原则原则((举例）举例）当面谈者提问：应聘者回应：那样，面谈者便要：完整的行为事例假的行为事例不完整的行为事例行为事例跟进，以取得真正的行为事例跟进，以取得完整的行为的事例跟进，取得另一个行为事例““STARSTAR””原则原则（探询（探询//跟进）跟进）•针对假的行为事例：例A：在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？例B：我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？•针对不完整的行为事例：例如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。跟进：在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细节？•针对完整的行为事例：例如：上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解