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第二章招聘与配置刘军目录•第一节员工素质测评标准体系的构建P74•第二节面试的组织和实施P99•第三节无领导小组讨论的组织与实施P125员工素质测评的基本原理•1、个体差异原理P72•2、工作差异原理•3、人岗匹配原理P73人岗匹配匹配报酬贡献人人岗岗素质要求匹配员工素质测评的类型•选拔性测评P74•开发性测评•诊断性测评•考核性测评员工素质测评的主要原则•客观测评与主观测评相结合P74•定性测评与定量测评相结合•静态测评与动态测评相结合•素质测评与绩效测评相结合•分项测评与综合测评相结合P75员工素质测评量化的主要形式•一次量化和二次量化P76•类别量化和模糊量化•顺序量化、等距量化与比例量化P77•当量量化P78某类素质测评二次量化表（格式）纵向量化（权重）%横向量化（标准赋分）得分分素质一20很好较好一般较差很差54321分素质二30很好较好一般较差很差54321分素质三10很好较好一般较差很差54321分素质四40很好较好一般较差很差54321某类素质测评指标的量化方式汇总分级得分顺序量化很好较好一般较差很差第一名第二名第三名第四名第五名等距量化很好较好一般较差很差10090807060比例量化很好较好一般较差很差10080604020营销人员素质模型量表素质权重%分级12345678910得分知识15个人品质15沟通技能20管理技能10营销技能40总分素质测评标准体系P79（一）、素质测评标准体系的要素•标准、标度和标记（二）、测评标准体系的构成P81•横向结构和纵向结构（三）、测评标准体系的类型P84•效标参照性标准体系例飞行员选拔体系•常模参照性指标体系例公务员考核体系品德测评法P84•1、FRC品德测评法•2、问卷法•3、投射技术知识测评P85•美国教育学家布卢姆的6个知识测评层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价•我国测评专家的3个知识测评层次：记忆、理解、应用能力测评P86•一般能力测评•特殊能力测评•创造力测评•学习能力测评员工素质测评的具体实施P86•准备阶段•实施阶段•测评结果调整•综合分析测评结果准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定人事测评方法四个指标P88•效度•公平程度•实用性•成本实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序实施阶段是整个测评阶段的核心测评结果的调整P90引起测评结果误差的原因1、测评的指标体系和参照标准不够明确2、晕轮效应3、近因误差4、感情效应5、参评人员训练不足测评结果常用的分析方法1、集中趋势分析2、离散趋势分析3、相关分析4、因素分析测评数据的处理综合分析测评结果P921、测评结果的描述数字描述、文字描述2、员工的分类调查分类标准、数学分类标准3、测评结果分析方法要素分析法、综合分析法、曲线分析法企业员工测评实施案例（P94-99）•某公司计划招聘营销经理3名，具体操作如下：1、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、做出最终决策7、发放录取通知面试的内涵P100面试的定义：•是指在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、互相观察、互相沟通的过程。面试的特点：•1、以谈话和观察为主要的工具•2、面试是一个双向沟通的过程•3、面试具有明确的目的性•4、面试是按照预先设计好的程序进行的•5、面试考官与应聘者在面试中的地位是不平等的面试的类型•根据面试的标准化程度，面试可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试•根据面试实施的方式，面试可以分为单独面试与小组面试。•根据面试的进程，面试可以分为一次性面试和分阶段面试。•根据面试题目的内容可以分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势•面试形式丰富多样。•结构化面试成为面试的主流。•提问的弹性化。•面试测评的内容不断扩展。•面试考官的专业化。•面试的理论和发展不断发展。面试的基本程序P101（一）、面试的准备阶段（二）、面试的实施阶段（三）、面试的总结阶段（四）、面试的评价阶段面试的准备阶段•制定面试指南面试团队的建立、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分方法•准备面试问题P102确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题•评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表•培训面试考官编号要素姓名性别评价标准优秀年龄良好一般应聘岗位差得分专业知识与技能专业知识的深度与系统性能否应用专业知识解决实际问题基本实务与内容的掌握40302010分析能力分析问题是否周密，具有逻辑性能否把握复杂事务的本质和内在联系7531人际协调能力（略）计划能力（略）组织能力（略）综合评价考官签字面试的实施阶段P1041、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段面试的总结阶段P1061、综合面试结果综合评价，给出面试结论2、面试结果的反馈了解双方更具体的要求、关于劳动合同的签订、对于未被录取者的信息反馈3、面试结果的存档面试中常见的问题P1071、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理5、面试考官的偏见面试考官的偏见P108•第一印象(首因效应)•对比效应•晕轮效应•录用压力面试的实施技巧P109•充分准备•灵活提问•多听少说•善于提取要点•进行阶段性总结•排除各种干扰•不要带有个人偏见•在倾听时注意思考•注意肢体语言的沟通员工招聘时应注意的问题P1111、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多的了解企业5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试官要注意自身的形象【知识要求】P113•一、结构化面试问题的类型•二、行为描述面试的内涵结构化面试•程序的结构化•题目的结构化•评分的结构化结构化面试问题的类型P113•背景性问题•知识性问题•思维性问题•经验性问题•情境性问题•压力性问题•行为性问题行为描述面试（Behaviordescription）P114行为描述面试的假设前提•一个人过去的行为最能预示其未来的行为•说和做是截然不同的两码事行为描述面试的实质•用过去的行为预测现在的行为•识别关键性的工作要求•探测行为样本行为描述面试的要素(STAR)•情境(Situation)、目标(target)、行动(action)、结果(result)【能力要求】P115一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤二、结构化面试的开发三、结构化面试的应用举例基于选拔性素质模型的结构化面试步骤P115•构建选拔性素质模型•设计结构化面试提纲•制定评分标准及等级评分表•培训结构化面试考官•结构化面试及评分•决策构建选拔性素质模型P1151、组建测评小组2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验，总结被测人员的素质特征4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5、将岗位选拔性素质表的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。设计结构化面试提纲P1151、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性4、编写结构化面试大纲。制定评分标准及等级评分表P116•以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟和得越好。培训结构化面试考官P117•1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目以及相关的背景信息•2、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观的记录应聘者在面试过程中的各类反应，把握应聘者的特征•3、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面。•4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。结构化大面试与评分P118•根据应聘者对每一个的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。决策P118参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人－岗位－组织”匹配的决策。1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2、对剩下的每位候选人员的指标等级得分做如下的处理：求得负分数的每个指标的得分的平方和S，并按S由大到小的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。3、对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下的处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试开发模式P118选拔性素质模型的构建结构化面试问题的设计评分标准的确定企业发展对任职者的要求外部环境的变化修订选拔性素质模型群体决策法的组织与实施P122群体决策法的定义：是指在招聘过程中，组建决策团队，由不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各个决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价的招聘决策方法。群体决策法的特点：1、决策人员来源广泛2、决策人员不唯一3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。群体决策法的具体实施步骤（P123-125）•建立招聘团队•实施招聘测试•作出聘用决策•第一单元无领导小组讨论的操作流程•第二单元无领导小组讨论的题目设计何为评价中心P125评价中心的含义•评价中心是从多角度对个体行为进行标准化估计是各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合估计。评价中心的作用P126•1、用于选拔员工•2、用于培训诊断•3、用于员工的技能发展评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等何谓无领导小组讨论P126•无领导讨论小组是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6~9人），在规定的时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或者是主持人。通常被评价者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评者在讨论中的语言或行为观察被评者的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等。无领导小组讨论的类型P126•根据讨论的主题是否有情境性：无情境性讨论、情境性讨论。•根据是否给应聘者分配角色：不定角色的讨论和指定角色的讨论无领导小组讨论的优缺点P127优点•1、具有生动的人际互动效应•2、能在评价者之间产生互动•3、讨论过程真实，易于客观评价•4、被评价者难以掩饰自己的特点•5、测评效率高缺点•1、题目的质量影响测评的质量•2、对评价者和测评标准的要求很高•3、应聘者表现易受同组其他成员的影响•4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组讨论的操作流程P128•一、前期准备•编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组•二、具体实施阶段P131•宣读指导语、讨论阶段•三、评价与总结P132【知识要求】P136•一、无领导小组讨论的原理•二、题目的类型•三、设计题目的原则无领导小组讨论的原理P136•冰山模型：素质包括三部分：内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、行为•通过被评价者的外在表现来反映其内在素质•客观评价的主要因素：被评价者的知识和经验以及被评价者暴露的外在行为的范围无领导小组讨论题