第十章胜任特征模型及领导干部选拔

第五篇行为管理领导概述胜任特征模型及领导干部选拔第十章胜任特征模型及领导干部选拔胜任特征模型领导干部选拔第一节胜任特征模型胜任特征的含义胜任特征模型的内容或结构胜任特征模型的特点胜任特征模型的作用建立胜任特征模型的方法3一、胜任特征的含义•权威的观点：•McClelland•与某工作（或工作情境）中的参照效标－杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。•Boyatzis•个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。•Spencer&Spencer•能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开的个体深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能——任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。4胜任特征含义的三个关键词因果关系参照效标深层次特征5胜任特征的含义•深层次特征•指胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。67•完成某工作任务（脑力或体力的）的能力；技能•对某职业领域有用的信息；知识•个体力图向他人呈现的形象；社会角色•态度、价值观念和对自己身份的认知；自我概念•身体特性和对不同情境的一致性反应机制；特质•引发外显行为的持续的想法和愿望。动机胜任特征的含义•因果关系•胜任特征导致或能预测行为和绩效8知识技能行为工作绩效特质自我概念动机“意图”“行动”“结果”•因果关联示例9成就动机设定目标承担责任寻求反馈估计风险持续改善质量生产力销售量利润创新产品服务流程例：成就动机与工作绩效胜任特征的含义•参照效标•胜任特征是由定义绩效得出的，而非来源于工作内容分析。当以某种特定的绩效标准或准则来衡量，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。•卓越绩效：前5％－10％人数的工作绩效•合格绩效：最低可接受的工作绩效10二、胜任特征模型的内容或结构•胜任特征模型是指担任某一特定任务角色所需要具备的胜任特征的总和，是一种包含多种胜任特征的结构。•它描述了有效完成特定组织工作所需要的知识、技能和特征的独特模型。•（1）从类别的角度看待胜任特征的内容。•胜任特征理论模型主要有：冰山模型（IcebergCompetencyModel）和洋葱模型（OnionCompetencyModel）11胜任特征的洋葱模型•美国学者R.博亚特兹(RichardBoyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。12胜任特征的洋葱模型•洋葱模型是在冰山模型基础上演变而来的。美国学者理查德·博亚特兹对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。•洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。13胜任特征的洋葱模型•所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。•洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。14•2.从不同维度上阐述胜任特征的内容与结构。•诺德哈格：任务具体性、行业具体性和公司具体性。•A任务具体性是指胜任特征与完成一项具体任务的相关程度。•低任务具体性意味着胜任特征基本上与任何一项具体工作任务没有特殊关系，而与更大范围内的不同任务关系密切。•B如果一种能力仅适用于某一公司，就是公司具体性。•C行业具体性是与某一行业密切相关的胜任特征。15任务具体性公司具体性低高行业具体性低高低Ⅰ元胜任特征Ⅱ行业通用胜任特征Ⅲ组织内部胜任特征高Ⅳ标准技术胜任特征Ⅴ行业技术胜任特征Ⅵ特殊技术胜任特征16•Ⅰ型：元胜任特征。•该类胜任特征是低公司或行业具体性的，可用于完成大量的不同任务，包括广泛的知识、技能和态度。•如：读写能力、学习能力、分析能力、创造能力、感知和操作环境信号与事件的能力等。•Ⅱ型：行业通用胜任特征。•该类特征具有低任务具体性和高行业具体性，拥有完成某一行业任务的能力。•Ⅲ型：组织内部胜任特征。•该类特征具有低任务具体性和高公司具体性的特点，拥有关于组织文化、公司内部沟通渠道、组织中的政治动态和公司的战略及目标等方面的知识。17•Ⅳ型：标准技术胜任特征•该类特征具有高任务具体性、低行业具体性和低公司具体性特点。它是一个范围较广的具体操作定向和胜任特征。•如：打字和速记技能、普通预算、计算机编程等。•Ⅴ型：行业技术胜任特征•该类特征具有高任务具体性、高行业具体性、非公司具体性的特点。它在行业内可被跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务。•Ⅵ型：特殊技术胜任特征•该类特征具有高任务具体性和高公司具体性的特点，仅仅被用来解决一个公司内部的具体行为，与独特技术和日常操作的知识和技能有关。18•（3）从功能的角度看待胜任特征的内容。•首先，胜任特征是一个涵盖了KSAO四方面内容的结构。•K(knowledge)知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含事实、规则和程序的信息，它是发展岗位能力与形成岗位技能的基础；•S(skill)技能，指能够轻松而准确地完成组织任务的能力，通常指需要借助身体运动、视觉等完成的心理运动类活动；•A(ability)能力，指完成工作所需要的认知能力，知识是这种认知能力的基础；•O(othercharacteristics)其他，包括个性、动机、态度等。•其次，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体KSAO的整合，即个体对工作环境的成功适应（胜任特征）是通过整合能力、恰当的知识、情感以及行为模式等而获得的，是一种整合了的内部结构。19补充：胜任特征的类型（1）•基准性胜任特征•工作所要求具备的最基本的胜任特征，其不能区分绩效一般者和绩效优秀者•鉴别性胜任特征•能够将优秀绩效和一般绩效区分的胜任特征20鉴别性胜任特征基准性胜任特征卓越绩效合格绩效补充：胜任特征的类型（2）•通用胜任特征（公司）•核心胜任特征（部门）•专有胜任特征（岗位）21专有胜任特征核心胜任特征通用胜任特征三、胜任特征模型的特点•（1）强调“O”的功能作用。•胜任特征模型从工作中表现优异者的特征出发，可以直接考察个性特点、动机、信念等的作用，如工作中的利他行为、团结协作精神等。•（2）可以从个体和组织（核心竞争力）两个层面建立胜任特征模型。•（3）胜任特征模型是未来定向的、规定性的，或者说是针对现在与未来的组织发展策略而建构的特征模型。•（4）操作简单、省时。22四、胜任特征模型的作用•人才选拔•员工的培训与发展•薪酬设计23第二节领导干部选拔360度反馈评估评价中心技术结构化面试与非结构化面试24360度反馈评估称为全方位反馈评估或多源反馈评估。它是一种从不同层面的人员中收集评估信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法。360度反馈评估：由被评估者本人以及与他有密切关系的人，包括被评估者的上级、同事、下级和内、外部客户等，从四面八方分别对被评估者进行全方位的匿名评估，然后由专业人士根据各方的评估结果，对比被评估者的自我评估向被评估者提供反馈，以达到帮助被评估者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。如下图：上级下级同事客户被评估者企业为什么要引入360度反馈评估?1.许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。2.360度反馈评估的最终作用在于组织变革和组织改善。3.360度反馈评估能从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使评估起到了“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。360度反馈评估的特点在哪里？1.全方位2.基于胜任特征3．多侧度反馈4．分类匿名评估5．促进个人和企业发展360度反馈评估有哪些优缺点？1.优点:①提供了更多的反馈信息②增加了信息的可信度③使评估反馈更容易被接受④实现评估反馈过程的全员参与2.缺点：①收集信息的成本较高；②具有评分法的缺点③理解信息有难度评价中心•评价中心是人事测评的一种综合性方法，通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价，最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对受测者的特定行为进行观察和评价。–主要是对应聘者进行选拔或对现有人员进行评估。–评价中心中的测评人员是由企业内部人员和部门外部的心理学家共同组成的。•评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。评价中心技术•评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则•试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。评价中心•情境模拟性：模拟现实中的经营、管理环境。•综合性：心理测验、笔试、面试、公文处理、小组讨论、管理游戏、角色扮演等测评技术，并取长补短，互相补充•全面性：市场、财务、人事、客户、公共关系、政策法规等，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的能力•预测性：模拟更高层次的工作环境，从而为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，从而实现对受测者管理能力和未来绩效的预测评价中心技术•公文筐测验•演讲（即席发言）•管理游戏•角色扮演•模拟面谈•案例分析•备忘录分析•无领导小组评价中心使用频率复杂程度评价中心形式名称实际运用频率更复杂更简单管理游戏公文处理角色扮演有角色小组讨论无角色小组讨论演讲案例分析事实判断面谈25%81%没有调查44%59%46%73%38%47%公文筐测验•将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常需要处理的一批随机排列、杂乱的文件•电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计资料和报表、备忘录、各种函件、建议、抱怨、投诉等与工作有关的各种资料•该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级，组织内部和组织外部的各式各种典型问题，包括日常琐事和重要大事的处理。演讲•一些零乱、无组织的材料，根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，陈述自己的想法。•表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，可以针对性地提一些问题。•智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。更为注重计划组织能力、综合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等。管理游戏•小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成。在这种测评中，主试人使被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求他们想方法去解决。通过应试者在完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者的素质。管理游戏•优点：有趣味性、模拟的内容具有真实感和竞争性。这种方法可以了解候选人的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力等素质。•缺点：压抑了被试的开创性；操作不便难于观察角色扮演•主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。•主试人通过对被试者在不同角色情境中表现出