第三章员工招聘

第三章员工招聘重点掌握:◆招聘的基本方法◆招聘的程序和基本规定◆面试的有关问题美国加州大学校长选拔•美国加州大学选拔校长,要经过许多程序.每当老校长年届退休,校董事会就在报上刊登广告,选聘新一任校长.通常,在广告刊出后一段时间,便会有几百人前来应聘.学校组成选拔委员会,对侯选者进行选拔，从中挑选合适的人选.第一步是初选,选拔委员会从简历中作出判断,挑选出较少的一部分人入选.第二步是对初选出来的人进行面试和口试,又筛选掉一半.在第三步中,委员会的委员要到那些候选人所任职的学校去调查.经过深入调查和了解，再从中挑选出几个人选.随后学校将这几个入选者同其夫人一起接到学校去住几天.最后是选拔委员会和校董事会对剩下的侯选者进行面对面的最终考察。大约30名委员和懂事向他们发问,并要求他们当场答复.经过这次审查由董事会宣布任命的决定.选拔校长的工作,总共要经过半年左右的时间.第一节招聘及其影响因素•招聘的内涵招聘就是当单位出现人力资源需求后，采用一定的方法吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采用科学适用的方法从中选出合适的人选予以聘用的工作过程.在招聘前需要弄清楚的几个问题1、设立这个职位的内地是什么？2、为了达到这些目的，有没有其他的办法？即是不是非得设置这个新的职位才能达到这些目的？3、如果职位要有人来填补，那么，未来五年的成本是多少？4、这个职位对①维持和改善销售的影响如何？②维持和改善收入的影响如何？③改善人的使用的影响如何？5、现在是谁在进行该职位的工作？6、现在进行该职位工作的人超时工作已经多久了？7、这个超载职位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行？8、在劳动力市场上招聘这个职位的人员可能性有多大？9、该职位能够维持至少两年吗？10、是否其他部门和雇员都认为这个职位是必须的？11、这个新职位对其他职位的影响如何？尤其是对那些被抢走了职责的相关职位的影响如何？12、如果不设这个职位最坏会发生什么情况？招聘的重要性1、关系到组织的生存和发展“郭士纳，IBM公司董事长兼首席执行官，电子商务巨子”。《时代》周刊1993年，IBM当年的亏损额高达80亿美元。1993年4月1日，愚人节。IBM选择了郭士纳。1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。1995年，IBM营收突破700亿美元大关。1996年11月15日，IBM股票升到145美元。2001年，IBM总营收达到884亿美元。2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。…彭明盛，英文名（萨缪尔·帕米沙诺），现任董事会主席兼CEO。1763年，弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行。1989年7月10日，里森于正式到巴林银行工作。1992年，里森出任新加坡分行期货与期权交易部门总经理。1992年7月17日，里森开始违规操作，单日损失2万英镑。1993年下旬，里森每天的损失便已高达将近170万美元。1994年7月，里森损失的金额到已达5000万英镑。1995年1月18日，日本神户大地震，东京日经指数大跌。1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，损失86000万英镑。1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。1995年2月27日，在德国法兰克福机场，尼克·李森被捕了。因欺诈罪被判有期徒刑6年半。里森28岁塔那梅拉监狱阶下囚招聘的重要性2、确保员工素质的优良美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇，是20世纪最伟大的CEO之一，被誉为“经理人中的骄傲”、“经理人中的榜样”。在一次全球500强经理人员大会上，杰克·韦尔奇与同行们进行了一次精彩的对话交流。杰克·韦尔奇回答：“是用人的成功。有人问：“请您用一句话说出自己最大的兴趣。”招聘的重要性3.影响人力资源管理的费用4.影响企业的外部形象一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。——斯蒂芬.P.罗宾斯招聘的原因•在以下情况下，可以考虑招聘：•现有人员适当加班仍不能解决问题•已经无法调配其他部门的人员•工作设计合理但人手不足•无法将某些工作外包影响招聘的因素•外部环境：宏观经济形势；政府的政策；技术进步情况；国家的法律、法规；人力资源市场的供求状况。•企业内部条件：企业的经营状况；企业的用人政策；企业的发展前景；企业文化和企业形象；企业的总体战略；企业是否有专门的招聘部门和专职的招聘人员，是否具有较先进的招聘技术条件和充足的招聘经费，招聘人员是否具备专业的招聘知识和技能等。招聘的原则•遵守国家法律法规的原则•坚持能岗匹配的原则•内外机会平等的原则•着眼于企业发展战略的原则第二节招聘工作的一般程序制定招聘程序的目的：•规范招聘行为•提高招聘质量•展示公司形象招聘的程序•招聘决策与准备阶段：用人部门提出申请人力资源管理部门复核最高管理层决策组织招聘班子制定有关方案。•招募阶段：发布招聘信息接待求职者收集求职者的资料。•甄选阶段：审查求职者资料甄选测试补充调查体能体格检查确定最终人选。•录用阶段：初步安置适应性培训试用正式录用评估。录用决策猎头推荐第三方测评HR和部门面试YYY淘汰N淘汰N淘汰N中高级人才招聘录用决策简历筛选人才测评HR和部门面试YYY淘汰N淘汰N淘汰N普通人才招聘人才招聘基本流程人才测评概论招聘时应注意的问题•简历并不代表本人•工作经历比学历更加重要•不要忽视求职者的个性特征•让应聘者更多地了解公司•给应聘者更多的表现机会•面试要安排周到•注意自身面试时的形象第三节招聘的途径•内部招聘：就是从组织内部选拔合适的人才来填补空缺或新增加的职位。•外部招聘：就是从组织外招聘所需要的人才。内部招聘的优点:•员工熟悉企业，易进入新角色;•招募和培训成本低；•能提高员工士气和工作热情；•准确性较高。内部招聘的不足：•易引起员工因竞争而产生不和；•员工来源面窄，易将不具备条件的员工提升到较高职位；•未得到聘用者情绪易低落；•容易造成“近亲繁殖”不利于企业的创新；•可能产生“裙带关系”，滋生组织中的小帮派、小团体，削弱组织效能。内部招聘对象的主要来源•提升---从低一级的岗位升到高一级的岗位；•工作调换---职务级别不发生变化，工作岗位发生变化；•工作轮换---一般员工从一个岗位换到另一个岗位；•内部人员重新聘用；内部招聘的主要方法•布告法；•推荐法；•档案法；外部招聘的优点：•可引入新的理念、新思想、新方法、新知识和新技术；•新员工不因循守旧，并给原有员工以压力，产生“鲶鱼效应”；•外部挑选余地大，可招聘到许多优秀人才；•可以树立企业的形象；外部招聘的不足•新员工不能立即适应环境，需要一定培训和教育；•有可能降低原有员工的士气和投入感；•新老员工需要一定的磨合期；•筛选难度大，时间长；•招募成本大；•决策风险大。外部招聘的主要来源与方法•广告：特点是信息传播范围广、速度快、应聘人员多、组织选择余地大，有助于树立企业的形象；•学校：特点是人才集中，且有一定的知识和技能；聘用后不需要较多的培训费用，大多数人缺少实践经验；•人力资源市场：快捷，可在较短的时间内得到较多的求职者的信息，成本较低，但甄选工作量大；•猎头公司：可用于招聘高级人才，被聘用的人员素质有保障，但成本较高。内部招聘与外部招聘比较内部招聘外部招聘优点1、员工熟悉企业，易进入新角色2、招募和培训成本低3、激励较强化，能提高员工士气和工作热情1、有利于树立组织形象2、新员工上任，凡事可以从头开始，不因循守旧3、可引入企业没有的知识和技术4、来源广，有利于招聘到高质量人才缺点1、员工因竞争可能产生不和，未得到聘用者情绪易低落2、员工来源偏窄，难以保证质量，易将不具备条件的员工提升到较高职位1、新员工不能立刻适应新环境2、降低现有员工的士气和投入感3、新老员工需要一定的磨合期4、招聘成本高，决策风险大招聘计划的内容•人员需求清单（职务名称、人数、任职资格等）•招聘信息发布的时间和渠道•招聘小组人选（姓名、职务、各自的职责等）•招聘者的考核方案（考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等）•招聘的截止日期•新员工的上岗时间•招聘费用预算•招聘工作时间表•装配广告样稿招聘计划的编写步骤•获取人员需求信息•选择招聘信息的发布时间和发布渠道•初步确定招聘小组•初步确定选择考核方案•明确招聘预算•编写招聘工作时间表•草拟招聘广告样稿某公司人力资源部招聘计划报批表部门有关情况录用部门空缺岗位情况测试职位名称人数资格条件测试方法招考对象公司核定的编制数本年度计划裁员数本年度缺编数本年度拟录用人数备注招聘策略•所谓招聘策略就是结合本组织的情况和招聘对象的特点，有效实施招聘计划。主要包括：•招聘的人员策略---企业主管应积极参加，招聘人员应热并是一个公平的人，招聘人员除了具有主业知识、心理学知识和社会经验外，还应具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点；•招聘地点策略---应就近选择和有所固定；•招聘时间策略---在人才供应高峰期进行招聘，时间计划好。第四节招聘广告的编写•招聘广告编写的原则•真实•合法•简洁•吸引人•条理清楚招聘广告的内容•广告题目•公司简介•招聘岗位•人事政策•报名方式•联系方式第五节招聘中的面试传统的面试方式：•计划式面试•深入面试•启发式面试•分组会见新的面试•压力面试：在面试开始时给应试者意想不到的信息，以此观察应试者的反映；•行为描述面试：对有关行为过程和结果进行描述，以判断应试者的认识和反映；•能力面试：了解应试者如何实现所追求的目标。面试的类型•根据面试者和求职者的数量分为单独面试、集体面试、综合面试和合议制面试（初试和复试在一起）；•根据面试的内容分为结构化面试、非结构化面试和混合试面试；•根据面试的形式分为非正式面试、标准面试和流水式面试。面试中常见的问题•首因效应—与陌生人初次见面时留下的印象及所产生的心理效应.•晕轮效应---以事物的某一方面特点掩盖了其他方面的特点.•投射效应---在认知过程中,主体用自身的兴趣爱好等去认知客体的心理趋向.•顺序效应---对出现不同次序的人评价对象不一致.•对比效应---面试考官在评价面试者时产生的一种不平衡反差心理.•集中趋势效应---面试评定过程中出现对面试对象得分相近而缺乏区分的现象.•诱导效应---在面试活动中普通考官易受地位或权威高的考官认知态度的影响而左右其评价.•疲劳效应---由于面试时间过长,考官疲劳,注意力下降情绪低落而评定缺乏客观性.提高面试效果的对策•时间安排得当•环境布置得体•问题准备充分•尽量避免个人的主观偏见•提问要有一个程序化的结构形式•制造和谐的气氛•注意克服不良的心理倾向第六节人员测评的指标与方法应聘者的评价指标•智力因素---归纳、演绎、推理、认知、文字、数理、词汇等方面的组合。•素质因素---包括逻辑思维、注意力、语言能力、空间知觉、反映能力、判断力、灵活性等。•性格因素---包括进取心与责任心、自信心、自我力量感、自我认识和自我调节、情绪稳定性、社会敏感性、社会接纳性和社会影响力。•投入程度---指工作态度和认真负责精神人才测评的主要方式•面试•笔试•测评中心笔试的方法•自传数据---求职申请表•标准化笔试---所用材料都是经过系统分析人才和职位的情况，再经过标准化确立的；所填材料都是两项或多项选择题；回答方式是封闭的；实测过程是标准化的过程；对结果的统计和解释也是相对严格和封闭的。•结构型笔试---试题带有引导性、复杂性，受聘者可充分施展才华和个性；测试内容可根据具体情况灵活设置。评价中心的优点•综合性---采用多种测评技术，由多个评价者进行评价；•真实性—突破传统的语言形式，改由行动来说话。；•动态性---被评价者行为处于不断变化之中。•相关性---评价中心所采用的测评内容大都是与所聘用岗位相关的。评价中心的缺点•标准化程度低—具有很强的主观性，很难制定统一的标准化评价标准；•成本高---评价中心在时间和空间上会耗费很高的成本。例如，对中高级管理者往往需要2—3天的时间进行测试。评价中心的测试方法•智能测试---智力测试、技能测试、专业