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第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试员工招聘——招聘就是寻找并吸收合适的、有潜力的、薪金合理的工作候选人。招聘流程1.识别工作空缺2.确定如何弥补空缺3.辨认目标整体4.通知目标整体5.会见并选择候选人第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试识别工作空缺确定如何弥补空缺招聘不招聘核心应急内部外部临时/外包通知目标整体招聘流程图辨认目标整体会见选择候选人加班工作重新设计第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试识别工作空缺工作空缺由谁来作出？人力资源部还是其他部门？如何弥补工作空缺？如何统治目标整体？成本比较。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试人力资源部与部门经理的职责划分人力资源部工作一线经理工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试企业招聘的一般做法1、提出招聘需求2、工作职责与任职资格描述3、获得招聘批准4、选择招聘渠道和方法5，获得候选人并进行简历筛选第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试6、第一轮选拔——用人部门经理进行面试7、第二轮选拔——评价中心测评8、讨论并作出初步录用决定9、正式录用第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试内部招聘——晋升，工作调换等。内部招聘的优点：1.公司了解应聘者的能力2.应聘者了解招聘者工作需要3.有利于增长员工士气4.低成本5.有利于职位提升的连续性第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试内部招聘的缺点1.形成思维定势、导致整体趋同2.关系问题及“同源结合”问题3.会因晋升引起内部斗争4.需要有效的培训和公平的资历机制5.失败的应聘者会很泄气第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试外部招聘——包括：招牌广告，人才交流会，校园招聘，职业介绍机构，雇员推荐，猎头公司。外部招聘的优点1.应聘者来源的范围更广2.带入新的视角、技术以及观念3.成本小于内部人员培训4.外部人员不受现有人际关系影响5.均等就业机会第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试外部招聘的缺点1.更多的危险性和困难2.新员工有可能不适应组织的文化内部招聘与外部招聘孰优孰劣？企业应该坚持什么原则？是不是所有的职位都要内部优先？为什么？第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试员工离职的232原则2——2周。原因是感觉到公司骗人。3—3个月。试用期离职，大多数因为在职位上感觉受骗。2——2年。没有提拔或工作轮换。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试招聘中常见的误区1.刻板印象或思维定势2.相信介绍信或介绍人3.忽视情商4.在真空中找人5.寻找超人第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试细节细节的必要性（%）工作地点69任职资格65工资57职务57责任47公司40相关经历40个人素质32工作前景8公司班车8员工福利6第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试管理名言：一次好的面试=在面试中不断问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（测试+取证）一般面试的成功率只有33%面试后再加上测评、取证，成功率达到66%第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试第一次选对人有什么好处？1.可以提高生产率2.可以减少培训成本3.可以降低流失率4.经理的时间能够更好地利用面试前填写“求职申请表”有没有必要？为什么？第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试埃里克难以相信对他进行面试的人会一边吃着三明治一边冲进办公室。一星期前，埃里克已参加了电话初筛，并被要求在星期四下午两点进行面试。那是由《财富》杂志所列前10名的GXI技术公司举行的面试！面试那天，埃里克穿上他最好的西服，带着他准备好的问题，出发去参加对他至关重要的面试。不幸，事情被一个没有经过准备、工作繁忙的吉姆·普得耳斯经理搞糟了。首先，吉姆晚到了30分钟，埃里克估计到了可能会发生这种情况。因为这里的人都很忙。其次，吉姆津津有味地啃着三明治，他一边吃一边向埃里克提问，问他目前在哪里工作和过去在哪里上学，在不到两分钟里，埃里克就意识到吉姆根本没有看过他的简历。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试在接下来的60分钟里，吉姆一直在即兴提问，而埃里克则在考虑怎样结束和这位先生的面试。究竟发生了什么？这个无效的面试真使人垂头丧气。埃里克在他目前工作的公司里是个出色的职工，而且本来也可以成为GXI公司的一员。是什么阻碍了吉姆评价埃里克的真实潜力？是什么阻碍了埃里克去发现GXI公司作为名列《财富》杂志前10名的真正价值？GXI失去了聘用顶尖人才的机会，必会蒙受巨大损失。假如你是埃里克，你会选择该公司吗？为什么？第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试面试的类别结构化面试。结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每一个应聘者进行相同内容的面试。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试非结构化面试主考官和面试者进行一种开放式的、任意的谈话。即兴提问。问题分为：描述性问题与预见性问题。描述性问题主要考察应聘者的过去经验和个人特征。预见性问题：测试应聘者未来的工作能力和绩效。主考官往往提出一些假设性问题，要求应聘者就这些问题作出回答。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试情景面谈通过场景模拟来考察应聘者某方面的素质。这种方法准确性高，许多外企都在采用。。恐怖实验：人民大学：2001年10月26日晚，在人民大学逸夫会议中心，五家业内顶尖的跨国企业中国区人力资源总监与中国学生进行了一场模拟面试。贝尔实验室的考官为应聘者布置了一个面试场景：当应聘者进屋时考官不在办公室，电话铃响了，该不该接？一会儿，考官匆忙走进了办公室，第一句话就是：“我电脑的PHOTOSHOP出了点问题，请问你能帮助我吗？”对于这个令人措手不及的难题，应聘者能否应付？考官可以通过应聘者的实际反应来做出评判。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试系列式面谈系列化面试，也叫阶梯型面试。它是指应聘者要先后接受企业各个不同层次、部门的经理人员和人力资源部门的人员分别面试，以此考察应聘者的综合素质。压力面试主考官向应聘者提出一些出人意料的难题，根据应聘者的反应“穷追猛打”，直到应聘者不能回答为此。小组面谈也叫“陪审团式面谈”。由多个面试官同时对一个应聘者进行面试。集体面谈多个主考官对多个应聘者进行集体面谈第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试IBM（广州）公司在招聘员工时采用了一种独特的修订本面谈方法。他们将来自不同大学的几个不相识的应聘者编为一组。当两组合成对后，主考官给予他们10多分钟时间相互交流、熟悉，然后依次由每个应聘者用英文向主考官介绍他刚刚认识的那位同伴的情况。应聘者提供的信息越多越准确，就越显出该应聘者的能力。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试请阅读：1.这个人一贯迟到、不负责任。2.这个人过去一个月迟到6次，旷工2次，他是个不太守时和不负责任的人。结构化面试中注意什么？1.只选与工作有关的信息2.候选人之间信息一致、平等3.高信度、高效度4.更好地归类与存档第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试结构化面试的有效方法——行为性面试、星星法（STAR法）行为性面试：考察应聘者胜任特质。基本假设是，过去的行为是未来行为的最佳预测。从一个人过去曾经做过的事情来预见他（她）到公司的表现。面试前：科学设计面试问题要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试如何问有关行为性问题？1.引导。请你描述一个跟客户沟通的例子好吗？2.探询。探询就是继续追问。如“后来怎么样？”3.总结。4.直截了当。请给我讲述一个**例子？请讲一个你做销售时碰到过的最难做的一件事？5.问开放式问题。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试讨论例子：有一个公司需要招聘一位经理，这位经理必须具备比较强的管理能力、团队协作能力并能够经常出差，请您设计一下，应该在面试中问他什么？第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试我常常花费很多时间了解客户的要求，而且客户也很满意。——含糊事例。我认为作为一个领导，关键是要关心下属。——主观事例。要开发一个新产品，我首先会做市场调研。——道理事例。你认为作为一个领导，应该如何帮助下属成长。——理论性提问。和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的。——诱导性提问第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试案例：高级客户服务代表关键职责：根据生产工艺及生产能力检查客户的产品要求，必要时提供有关成本的其它建议。指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展。跟踪重要客户及处理教复杂的定单。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试关键职责对能力的要求职责一要求工作者具有敏锐地观察客户需要的能力以及良好的人际沟通能力和技巧。问题设计如下：1.请举例说明你是怎样识别客户的产品需求的？2.当客户的产品需求与公司的生产工艺出现矛盾时，你是怎样处理的？请举例说明。3.请你讲述一次你向公司提供控制成本建议的经历。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试职责二要求具有指导下属的意识和能力；人际关系和沟通能力，团队协作意识。1.你是否经常指导下属的工作？谈谈你是如何指导他们的。2.当下属不能按照你的要求完成工作任务时，你如何处理？3.请你举例谈谈你是如何带领新员工走向成熟的？职责三涉及到任职者的系统分析能力、人际技能和影响力。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试你能否讲述一次你跟他人发生冲突的经历？你是怎样解决的，结果如何？在工作中，你是如何识别重要客户的？你又是如何保持这些客户的？面试前的注意事项：首先，对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；提问要紧紧围绕核心胜任特质。这种提问关键是要让应聘者讲述行为性事例。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试岗位的核心胜任特质在面试中表现为要设计合适的面试维度（围度）一般认为，一个职位最好只找5个维度或5个关键职责。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试课堂练习1.您认为一个销售代表具备哪些胜任特质？2.您认为面试办公室秘书需要找哪几个维度？3.您认为人力资源部的关键职责是什么？第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试STAR分析法：完整的行为性事例应该包括四个因素。S-----Situation（情景）：事例发生的背景、环境。T----Target/Task（任务、目标）是在一定情境下所要达到的目标。A----Action（行为）是为了达到该目标所采取的具体行动。R----Result（结果）包括积极的和消极的结果。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试案例：请分析这位应聘者的描述。“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿做出让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。”第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试该事例有完整的S：刚开始气氛很紧张，双方都不愿做出让步。完整的T：与客户签约。没有A：我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了什么？结果不完善，即R不全面：对方答应了大部分条件，我们是否做出了让步？第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试2143提问正弦曲线第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试提问方式起点1：针对行为的情境和任务部分提问。如“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”。“该谈判的目标是什么？”。“你当时做了哪些准备？”起点4：针对行为的结果提问。“对方答应哪些具体条件”。“公司对你谈判的结果如何评价”。“你是如何知道的。”起点2：针对最成功处提问。你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里？起点3：针对最失败处提问。你在谈判中遇到的最主要的困难是什么？你是如何处理的。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试识别谎言记录不问关门式问题第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试面试结束后的评估关键职位还需要取证。第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试评估中可能出现的问题1.像我2.晕轮效应3.相比错误4.首因和近因效应5.盲点第四讲：人力资源的吸收—招聘与面试案例讨论：廖泉文本第82页。案例讨论：廖泉文本第100页。