素质模型与招聘甑选技巧

素质模型与招聘甑选技巧课程目录第一部分：素质能力模型操作实务第二部分：招聘与甑选技巧－素质模型的缘起与定义－素质能力模型的建立目的－素质能力模型库构建过程－素质能力模型的应用及举例－素质能力模型实施后的管理措施第一部分：素质能力模型操作实务最早由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用以选拔美国国外服务新闻官。在20世纪50年代后，随着对员工素质能力要求多样性的增加，将素质能力作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出素质能力的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现素质能力是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的素质能力评估，并且每个岗位都有与其匹配的素质能力类型和等级素质能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质能力的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于素质能力的影响程度愈加深化素质能力模型的建立从原先识别何种素质能力是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种素质能力是未来获得成功的关键因素素质能力的发展历程素质定义概念辨析：（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高知识技能职业素养行为定义：是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。如实操能力、逻辑思维能力或沟通能力能力等，是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。素质模型的定义素质能力模型是将这些素质能力按工作内容、按工作角色或是按工作岗位有机的组合在一起形成的一个集合体。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。并且由于素质能力需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项素质能力都定义了相应的关键行为作为参考来判断素质能力的掌握程度。行为的定义：人们感受、思维和行动的方式。在素质能力模型中，行为代表能够表现素质能力的一系列可观察的行动－素质模型的缘起与定义－素质能力模型的建立目的－素质能力模型库构建过程－素质能力模型的应用及举例－素质能力模型实施后的管理措施第一部分：素质能力模型操作实务人力资源管理如何给企业带来竞争优势人力资源工作包含的四大模块——选人——招聘工作，人力资源的获取方式——寻找适合企业的人才育人——培训工作，人力资源效率的提升方式——提升员工整体能力和个体员工的能力欠缺用人——职业生涯规划，人力资源的使用方式——将合适的人放在合适的岗位上留人——激励方式，人力资源的保有方式——待遇留人，制度留人，事业留人，文化留人，感情留人，建立素质模型的意义之一——建立素质模型的意义之二——绩效是怎样产生的意愿行动结果过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入—个人：敬业/责任心/主动性等—组织：协作/配合/响应/团队—业务：适应/创新深层：是否为适合的人—素质模型：动机/形象。。。表象：是否有能力—个人：能力—组织：角色履行—业务：目标理解深层：是否胜任或人/岗匹配—任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动—个人：锚定目标与效率行动—组织：一体化行动—业务：流程与规范深层：正确做事—最佳实践模式表象：是否有正确结果—个人：目标达成—组织：价值与贡献—业务：创新与发展深层：做正确的事—KPI：战略目标实现本性的人岗位的人实践的人绩效的人选聘与激励评价与培训诊断与辅导目标确定与分解/落实建立素质模型的意义之三——不同的绩效观念结果绩效论杜邦财务分析系统模型认为所有的绩效结果都能量化，如生产人员、销售人员行为绩效论盖洛普路径示意图假设好的行为必然产生好的绩效，如考核职能部门员工技能、能力与价值观绩效论HAYs冰山模型适合评估劳动过程不可见、结果难以评估的员工、例如研发人员绩效观念举例考核特点绩效是一种以企业结果为导向的产出。产出不仅包含结果，也包含过程——企业创造价值的不同环节可以用不同的衡量方法来衡量。一般可以分为财务的产出、产品的产出、价值观/行为（过程）的产出－素质模型的缘起与定义－素质能力模型的建立目的－素质能力模型库构建过程－素质能力模型的应用及举例－素质能力模型实施后的管理措施第一部分：素质能力模型操作实务素质能力模型构建素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与专业素质能力。素质能力模型构建如下：核心素质（CoreCompetency）基本素质（ThresholdCompetency）专业素质（SpecificCompetency)•针对组织中所有员工必须具备的价值观与工作信念。•来自于企业的核心价值观和战略要求•从事各项工作需要的通用性的基础性的素质能力要求。包括通用知识能力与基本管理能力•来自于企业高管的研讨与盛高资料库中的其他优秀公司的经验•不同岗位群在基本素质的重要性排序和素质级别要求上是不同的。•是依据员工所在的岗位群的不同而需要的专业知识、技巧及能力•来自于部门职责、职位说明书、业务流程、工作标准素质能力模型的建立顺序素质能力模型的建立是一个双向的过程部门的能力部门的能力个人的个人的能力素质能力素质产品与服务产品与服务组织的组织的核心竞争力核心竞争力企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观素质能力模型能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。公司核心能力对员工素质的要求公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质库能力素质管理能力素质管理能力素质模型能力素质模型由上向下的素质模型形成过程产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的素质能力企业愿景、使命、战略目标、价值观（1）形成通用素质能力要求（2）从企业的角度提出对员工的素质能力要求，而非满足现状由下向上的素质模型的建立流程确定研究职位明确绩优标准甄选绩优者与一般员工分组进行行为事件访谈信息归类编码初步形成素质模型模架由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序模型应用编制素质模型包括：关注的对象有何不同待人接物方式有何不同思维方式有何不同情绪控制能力有何不同等通常分为绩优组与变通组两上对照组确定素质项目确定素质等级描述素质等级如何寻找素质？关键行为事件访谈法目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为和人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？关键事件访谈法___访谈者的角色定位不要作情况调查员（afactfinder）避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（atherapist）：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；访谈者的角色定位（续）不要作理论专家（atheorist）:避免问怎么样？为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生（afortune-teller）避免问如果…你会怎么样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（asalesman）：避免问诸如“你不认为…”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经经历过的最好的和最差的情况的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？关键事件访谈问题举例访谈资料分析和素质界定优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）；我关心的是年终汇报会是否准备就绪。•绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？•目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。•例如：销售人员访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？例如：计算机程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望反所有的资料有某种简单的格式保存在一张磁盘上。一般的程序员关注的则是厂件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）访谈资料分析和素质界定（续）优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边）绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。比尔拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例主题分析（续）上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作2比尔被视为最棒的机械工3比尔他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导5比尔辍学，因为他“对学校感厌倦”比尔不喜欢正规教育6比尔不想进指定的学校读书成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力提炼素质能力主题，形成素质能力辞典（示例）素质的描述方法完整和科学的素质能力描述方法不仅可以将素质能力描述清楚，减少理解的歧义，更重要的意义在于在未来的评估应用中能够避免主观性完整的素质能力描述可以分为三个部分1、素质能力的定义2、素质能力的分级3、关键事件举例素质的描述方法(举例）华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向素质的描述方法(举例）华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向素质的描述方法(举例）华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向素质的描述方法(举例）华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向素质的描述方法(举例）华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向素质的描述方法(举例）华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向编制以岗位、角色或职称为界定的素质模型辞典（举例）初级工程师中级工程师高级工程师专家ABCABCABBBBCBCCABBABCABCABCABBBCCAABABCABBABCBBCABC学习知识能力专业能力电路设计电子工艺电磁兼容计量测量产品测试及维修动手操作能力技术创新能力口头沟通能力书面沟通能力分析问题能力解决问题能力岗位名称：硬件工程师**研发序列素质项核心能力正直守信高效卓越包容开放务实创新基本能力电子电气类行业知识－素质模型的缘起与定义－素质能力模型的建立目的－素质能力模型库构建过程－素质能力模型的应用及举例－