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第一章招聘管理导论1、招聘管理的概念：所谓招聘，狭义上是指当组织出现人力资源（HR）需求后，借助一定的渠道吸引或寻找具备任职资格或适合者，并采取科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的工作过程。招聘管理（RecruitmentManagement）就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动,并加以计划、组织、指挥与控制,系统化和科学化管理,借以保证一定数量和质量的员工队伍,满足组织发展的需要.2、招聘管理的内容招募(Recruiting)：主要包括招聘计划的制订与审批，招聘渠道的选取，招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者．主要目的是吸引求职者的注意，宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场中的影响力，把组织所需的潜在员工尽量吸引过来．同时，达到劳动力供需双方信息的充分交流与沟通，顺利达成交易的目的．甄选(Selection)：是从职位申请者中选出组织需求的最合适人员的过程．它包括资格审查、初选、笔试、面试心理测试以及其它测试、体检、个人资料核实等内容。这一阶段，人力资源管理工作的质量将直接影响组织最后的录取质量，也是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。录用(Employment)：主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等工作内容。评估(Assessment)：主要内容包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度与效度加以评估。3、招聘管理的作用在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。（１）有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。（２）有效的招聘管理会减少员工培训负担。（３）有效的招聘管理会增强团队工作士气。（４）有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。（５）有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘管理的最高境界。４、招聘管理的原则（１）合法性原则。严格遵守国家相关法律和政策的规定。（２）公平竞争原则。在招聘过程中，应当平等对待所有的应聘者，努力营造一种公平竞争的氛围，从而有利于优秀人才脱颖而出。所不可缺少的是一系列统一、规范、严格的考核。（３）公开原则。（４）真实性原则。向招聘者提供真实的组织情况介绍和工作岗位，包括该职位的优缺点，让应聘者比较客观、准确地了解该项工作。（５）全面性原则。（６）全适性原则。把全适的人放在合适的岗位上，组织要因事择人，用人所长。（７）效益原则。力争用最小的成本招聘到最适合组织的人员。（８）内外兼顾原则。从组织内部和组织外部两条渠道获取所需人员。５、招聘管理的职能：吸引人才／储备人才／补充人才／调节人才6、人力资源管理发展的新趋势：（1）人力资源管理成为新方向。（2）知识型管理和建立学习型组织成为人力资源管理的新亮点。（3）伦理道德和社会责任成为人力资源管理的关注点。（4）对人力资本创造的价值进行运用与开发成为人力资源管理的重点。（5）文化管理成为人力资源管理的一项重要内容。7、招聘管理的发展：（1）招聘管理日益战略化。：战略层面的招聘管理最大的特点之一就是重视长期的人才资源规划。（2）选拔阶段已成为招聘管理中最重要的环节。对候选人多样化敏感的甄选方法；对人的整体测量；由“产品导向”的选拔转为“服务导向”，给候选人机会，让他们改变自己，以适应组织的需要。（3）招聘管理的技术不断创新。（4）招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切。（劳资互利）（5）招聘工作已下放到职能部门：招聘职责已经开始由从头到尾的全面服务，转变为向各个职能部门提供支持与服务，人力资源专业人员在招聘管理中具有的两项作用就是：提供技术支持和帮助部门经理遵守法律和技术标准。（6）招聘管理的内容日益扩大化。（7）招聘管理日益成为获得资源的活动。（8）招聘管理日益受到法律法规的约束。8、招聘管理的经济环境：经济制度、经济发展周期、国家的经济制度招聘管理的社会环境：（１）人力资本和社会资本时代的到来。所谓人力资本，是指个人所拥有的知识和行为的生产潜能。所谓社会资本，是指组织中人与人强烈的、善意的、可信的和合作的关系产生的生产潜能。这就是说，社会资本不是一个组织与生俱来的财富，它是需要组织投资和培养的，社会资本的大小将影响组织的士气，并最终影响组织的竞争力。（２）互联网革命9、招聘管理的内部环境（一）组织战略：组织的战略目标规划为组织规定了发展方向和目标，决定了其发展速度，决定了组织发展需要什么人来完成，既要考虑现有的人员状况，也要为未来的发展储备人才，战略一旦制定，组织未来的人力资源需求和配置就有了方向和目标。因此，战略规划和组织计划制约和规定着人力资源规划，并对人力资源需求预测提出要求。（二）组织经营状况。高效率组织为了满足其高速扩张的需求，可能需要的人员数量较少但是质量要求较高。组织经营效率低下，则需要分析现有人员的配备是否合理，甚至涉及减员问题。（三）组织管理水平和组织结构。组织的管理水平是指组织管理生产经营活动的技术与方法所达到的先进程度。管理水平高则组织可以充分利用现有人员，但是，管理水平高低首先取决于管理人员的素质高低。管理水平高自然就对高水平管理人员的需求较大。此外，现有组织高层发生重大变化时，组织战略及人事政策都可能随之改变，自然也会影响人力资源需求。组织结构的变化也会影响人力资源需求，例如“虚拟组织“的出现就需要大量的人力资本含量高、富有创新意识和团队合作精神的雇员，招聘的要求显然有别于传统的标准。（四）组织文化。组织文化在组织管理中的主要作用在于激励作用、凝聚作用、规范作用及稳定作用。招聘管理的战略和具体实施就是组织文化十分具体的展现。10、招聘管理的法律环境就业歧视，是指条件相等或者相近的求职者在求职过程中，由于某些与个人工作能力无关的非经济个性特征，诸如性别、种族、信仰等的影响，使其平等就业机会遭到损害的行为。招聘管理法律环境的改进分为以下几个方面：（１）完善立法，加大执法力度。（２）加强宣传教育，消除观念误区。（３）设立平等就业机会委员会。第二章招聘管理流程与策划1、招聘流程概述：人力资源招聘的主要流程包括准备阶段、招募阶段、选择阶段以及录用评估阶段等。招聘工作一般遵循以下程序：①制订招聘计划②报批招聘计划③实施招聘计划④甄选⑤体检和录用⑥招聘评估2、招聘对象素质的内容：从一般的角度看，人们的职业素质的结构包括能力、人格、理念方面的素质和身心健康方面的素质。能力素质分析：（一）一般能力因素：智力G（是指人认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力）、创造力、社会智力（包括内容：①计划能力或规划能力②决策能力③组织能力或协调能力④沟通能力⑤说明能力⑥管理能力）（二）特殊能力因素：特殊能力包括：①V--言语表达能力②N--数学计算能力③S--空间感觉能力④P--形体感觉能力⑤Q--文书事务办公能力⑥K--动作协调能力⑦F--手指的灵活性⑧M--手的灵巧性⑨E--眼-手-脚配合能力⑩C---辨色能力（三）职业能力因素（四）知识经验因素：从社会职业劳动的角度看，知识分为三个部分：一般知识或者说普通知识、专业理论知识、工作经验与操作知识。人格素质分析：（一）气质：胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质（二）职业气质（三）心理倾向性：内向型、外向型、中间型（四）情感：EQ情商情感因素包括自信心、需要与动机、耐冲击力以及情绪的稳定性。而情商范畴则包含着丰富的内容，从一般的角度看，它包括人们对自身情绪的体察和把握、对他人情绪的认识、对人际关系的把握和对于自身的要求和激励。（五）职业人格：现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型和常规型理念素质分析：（一）责任心（二）意志力（三）观念（四）道德修养3、人力资源规划的概念：广义上来讲，人力资源规划是根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。而从狭义角度来讲，人力资源规划就是指具体的提供人力资源的行动计划，如人力资源招聘选拔计划、薪酬计划、培训计划、晋升计划等等。4、人力资源规划的意义：⑴高层管理者可以更多地了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。⑵管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来预防各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。⑶由于在实际雇佣员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才⑷在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员⑸经理们的培养工作可以得到更好的规划5、人力资源规划的内容：：包括两个层次的内容：一是人力资源的总体规划；二是具体的人力资源业务规划。其中，总体规划是业务规划的指导思想，业务计划是总体规划的展开与具体化。（１）人力资源总体规划：主要是阐明在计划期内人力资源规划的总原则、总方针、总政策、实施步骤和总预算。（２）岗位编制规划：描述企业的组织结构、岗位设置、岗位描述和岗位规范等内容。主要解决企业的定编问题。（３）人员档案归类。（４）人力资源供求平衡规划。（５）人员晋升规划：一般用指标来表达。（６）人员招聘补充规划：主要包括招聘工作的时间、招聘的各类岗位的数量、招聘人员的类型与资格条件、招聘途径与方式、招聘工作的责任人与部门、招聘人员上岗时间、招聘费用预算等内容。（７）培训开发规划：目的是为了企业中、长期内所需弥补的职位空缺事先准备人员。（８）工资规划（９）薪酬福利规划（１０）人力资源职业生涯发展计划（１１）人力资源预算：是数字化的计划，是上述各项计划的费用预算。6、人力资源规划的程序：人力资源规划从大的方面需要四个过程：（一）企业战略及人力资源需求分析：首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求、需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、回归分析预测法等等，这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。（二）人力资源盘点：对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。（三）人力资源供给预测：预测包含企业内部供给预测和外部供给预测。（四）人力资源规划策略的制定：结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距，制定科学合理的人力资源对应策略。7、人力资源的需求预测方法：（１）德尔菲法：是一种有反馈咨询的调查方法，由负责组织预测的人员将要解决的问题（预测人力资源供求）及相关信息以调查问卷的方式发给各位预测专家，由他们进行预测，并将预测方案在规定时间内收回。负责组织预测的人员将专家的建议汇总起来再发给各位专家二次预测，如此反复，直到最终取得专家基本达成共识方案为止。具体步骤如下：第一步，拟定预测相关主题，设计调查表，并附上背景资料；第二步，确定有关专家名单，选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与预测课题相关的人员；第三步，将调查表分发给选定的专家，由他们填写相关的问题；第四步，对于第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再发给专家征求意见。基本原则如下：①给专家提供充分的信息，使之能够做出正确的判断。②专家必须了解调查课题的基本情况。③不要求结论非常肯定、非常精确，允许专家进行粗略的估算，并让他们说明预测数字的肯定程度。④使过程尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题。⑤取得各专家对调查活动的支持和重视，方可获得较准确的预测。（２）经验预测法：是指根据以往经验对人力资源进行预测的方法，其具体步骤是：组织基层管理人员根据以往的经验将未来一段时间的活动转为本部门人员的需求的增减量，提出本部门各类人员的需求量；再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡；通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方