计划与招聘

天津行政学院公共管理教研部人力资源计划与招聘招聘与组织竞争优势•招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。•有效的招聘方法能帮助组织利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，组织必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法。•古人云：“国有三不祥，夫有贤而不知，知而不用，用而不任”。如果不了解组织中是否存在贤者，或有贤者而不用，或用而不给以委任相应的职务，那么不仅说明这个组织的领导人是“蠢才”，而且还证明这个组织因此而没有前途。招聘原则–公平竞争（公平性）–符合国家政策法规（合法性），避免“人才官司”–控制招聘成本（经济性）招聘的目标：•1．达到成本效率•2．吸引高度合格的候选人•3．帮助确保那些被雇佣的个人留在组织影响求职者接受一项工作之决策的因素•1．替代性的工作机会•2．组织的吸引力•3．工作的吸引力•4．招聘活动招聘工作模型求职者（个人）组织征召（识别、吸引）筛选（测试、评估）雇佣（决策、匹配）资料来源：HerbertG.HenemanIIIandRobertL.heneman:StaffingOrganization,1994MendotaHouse,Inc.p.10招聘工作模型人力资源招聘与经理工作•1．辩认招聘需要•2．向人力资源部传达招聘需要•3．与求职者互助人力资源管理部门怎样起作用•1．规划招聘过程•2．实施招聘过程•3．评价招聘过程•4．为经理们建立人力资源管理的技能•招聘本质上是一个双向选择和人事匹配过程•人事匹配是组织和个人间动态结合的过程。其中工作（职务）分析具有重要的意义，组织是按照工作分析的结果去选择员工的•每个工作岗位都有其特殊要求•个人胜任某一岗位，必须具备相应的知识、能力、才干，还要有动力•如何把岗位特征同个人特征对接，有一个匹配适宜度问题•对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果：雇佣关系长短；工作业绩好坏；个人满意度高低。管理人的角色•从一开始就参与其中•非常清楚地知道团队需要达到的目标•清楚所需要的技能和素质•详细了解该职务，以及胜任该工作所需要的技能为什么正确理念与做法非常重要•可以从更多的人群中进行选择•克服狭隘视角•士气提升•维护在公众中的形象•避免法律方面的问题人员选聘七大误区•组织要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题“真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。•为此，现代组织应认真考虑在招聘中如何避免走入误区。误区一：招聘无计划，忙乱如救火•一些规模小、管理水平较低的组织在人才招聘中往往缺少计划。•这些组织用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。•一家民企老板更是说白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上岗，后天能给我赚回加倍的利润”。误区二：岗位难讲清，惟要高学历•一位企业老板在招聘中说：凡是人才我都要。这表面看来他似乎很重视人才!但其实他并没有认真重视招聘工作。•在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份岗位描述书。•岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。•温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。误区三：坐等凤凰来•广东一家企业开出50万年薪招聘营销总监，但敢接招儿的没有几个，符合组织要求的更是凤毛麟角。国内不少大企业都有招不到顶尖人才的困惑。•我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。•要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大企业的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。误区四：方式欠选择、选聘效率低•“找个合适的人真难”这几乎是所有招聘单位的抱怨。•招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘。•有个招聘单位一下子收到了500多封求职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有面试、书面考试、全面考察等，这样，一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主管领导也得花费一定时间。与投入到招聘工作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。反思：招聘成本•人力资源替换是有成本的•招聘成本是指对甄选与录用中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。•招聘成本：1、物质成本2、人力成本3、时间成本误区五：偏重经历、冷落应届生•一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾。•人员配置也要跟组织的短、长期经营目标所匹配，主持招聘工作的人必须对本组织的目标、文化等有着很好的理解。这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后的预期情况。•浙江正泰集团采取与各地许多大学联合办学形式，在大学生三年级学习的时候!就开始物色其中可能的应聘者招聘效率大为提高。误区六：重业务知识、轻道德素质•岗位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查。•能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对组织的危害性也就越大。•在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。•最近，浙江乐清市一电脑企业老板在未经认真考察核实情况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来企业当出纳，结果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。反思：德与才•德与才是一对有意思的关系•德与才四种关系：•有德有才——重用•有德无才——培养•无德有才——慎重•无德无才——杜绝误区七：录用凭感观、鉴别无量化•有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。•现在的组织招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉。•根据一家人才公司与120家民企合作的经验，发现家属制管理的企业中常常出现老板随意拍板，老板娘随意改变的情况。•人才测评是根据岗位需要及组织特性，对人选的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系。在美国有二分之一以上的组织在招聘时应用。人员选聘的基本模式——“砌砖墙”法与“砌石墙”法•美国员工甄选与录用工作的模式是“砌砖墙”模式，即企业先定岗、划分各自的工作范围，然后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。•日本公职人员的招考则更多的采用“砌石墙”模式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。因而“砌石墙”模式是先录入新员工，然后再根据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。“砌砖墙”法与“砌石墙”法的结合•在组织员工的外部甄选与录用中，主要实施“砌砖墙”法，量才录用；在组织内部的人员招聘与选拔、调配方面则主要依靠“砌石墙”法。•组织人员甄选与录用的最终结果是符合组织战略需求标准的“砖”与“石”的搜寻与识别，至于搜寻、识别的标准如何确定、搜寻与识别的量以及如何搜寻、识别，则涉及到了组织人力资源甄选与录用的两项基础性工作：职位分析与人力资源规划。招聘的基本程序•基本程序包括1.制定招聘计划2.确定招聘策略3.发布招聘信息4.进行招聘测试和筛选5.做出招聘评估组织战略人力资源需求预测人力资源内部供给预测识别工作空缺编制人力资源规划：如何填补工作空缺甄选与录用计划临时租用承包图1-2人力资源规划与人员招聘计划人力资源外部供给预测不招募新人加班工作剔除工作重新设计应急外部甄选与录用内部甄选与录用核心人力资源规划的评估与修正第一步：制定招聘计划•（一）环境因素分析环境因素社会转型；行政体制改革；技术进步与多样化；法律、法规的不断健全；经济体制改革；知识经济与教育体制改革；对人员甄选与录用的影响对组织的影响职员价值观、需求多元化；更高的业绩标准，更大的责任，更大的风险；分工更细、更专业化；依法行政；组织任务具有更大的不确定性组织智力结构要求越来越高；因事择人，不求最好，只求最合适；因事设岗，录用方式更大的灵活性，善待应聘人员；甄选与录用应分专业、分领域进行，提高应聘人员质量；依法招聘，增强招聘人员法律意识；甄选时注重灵活性和想象力考察，劳动力市场出现变化，招聘工作面临更大的挑战；加强组织内部职员的培训、晋升与内部招聘工作；图1-3人力资源甄选与录用计划编制的环境因素•1．现有的工作职位的数量与分布。•2．工作和职位的任职要求。•3．现有员工在各个岗位的分布情况。•4．现有职工的详细资料。（二）组织现有职位和员工情况（三）组织目标和组织计划分析•组织目标是人员招聘计划、录用计划的指导和依据。•组织根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求。（四）制定人员招聘计划人员招聘计划的内容主要有–1．招聘人数：包括录用的职工总数及各部门分别录用数及男女比例。–2．录用标准：是指组织对计划录用人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊要求。–3．招聘对象：针对不同职位的不同情况来限定招聘群体，可以较低成本保证录用人员的基本素质。招聘计划还应涉及的问题：•甄选与录用程序需要持续多长时间？•在一定的时间内，甄选与录用程序可以对多少应聘者进行评价？•甄选的可靠性和有效性如何？•甄选与录用程序在获取信息方面是否有效？甄选与录用程序是否公平？•该计划和程序下人员招募的收益与成本的比例是多少？第二步：确定招聘策略•（一）招聘人员的选择•（二）招聘地点的选择–领导职位和主任科员以上的职位倾向于在全国范围内招聘；中级管理和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招聘；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。•（三)招聘时间的选择–甄选与录用日期＝用人日期—准备周期＝用人日期—培训周期—甄选与录用周期•（四）招聘渠道的选择–应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。•（五）招聘中的组织宣传–组织应该以诚信的态度传递信息，力求在人员甄选与录用过程中建立牢固的心理契约。第三步：发布招聘信息•1面广原则：–发布甄选与录用信息的面要面向社会。•2及时原则：–在条件许可的情况下，甄选与录用信息应该尽量早地向有关人群发布。•3层次原则•4最佳形式原则：–发布甄选与录用信息要选择最佳的形式，信息发布的主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会和随意传播等。第四步：招聘测试和筛选做出聘用决定•1．审查求职申请表，这一过程也被称为“粗选”。•2．有目标的选拔面谈。•3．考试和素质测评：包括专业知识和技能考试、一般知识和能力考试（如美国的教育倾向测试ScholasticAptitudeTest）、智力测验、特殊能力知识测验、个性心理测试(如爱德华的个性偏好量表EdwardsPersonalityPreferenceScale)、职业性向测试(如美国联邦政府实行的行政职业入职测评ProfessionalAdministrationCareerEntrance)、职业成就测试、工作动机测试、情景模拟测试、行为模拟测试、工作现场测试等。•4．品行能力检查–一是审核事实，即检查从面谈和求职申请表中得知的重要信息，如求职者以往的工作经历、工作时间、工作表现、工资等级、所从事过的工种等的准确性；二是获取新的信息，以确证形成的印象和看法。•5．面试并做出聘用决定–通过以上程序，根据招聘标准，经过优胜劣汰，做出聘