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1《标杆商业地产规划设计借鉴与管控要点实战培训》深圳汇越顾问公司2012年3月2课程目标课程目标•第一天：1.了解万达集团组织结构和项目建设管理特点，全面了解万达商业地产的规划设计管控体系2.了解万达广场的产品模型•第二天：•案例比较学习万达，绿地，世茂集团的商业规划设计模式•案例学习城市综合体的设计管理重点•总结商业地产和住宅地产的设计管理的异同点3万达集团规划设计管理体系与产品解析万达集团规划设计管理体系与产品解析4万达集团的组织架构和管理特点万达集团的组织架构和管理特点5规划设计的管控模式必须是对应于企业项目开发的战略目标规划设计的管控模式必须是对应于企业项目开发的战略目标规划设计的管控模式必须是对应于企业产品开发建设特点的规划设计的管控模式必须是对应于企业产品开发建设特点的规划设计的管控模式必须是对应于企业内部组织结构设计与合规划设计的管控模式必须是对应于企业内部组织结构设计与合作特点的作特点的规划设计的管控模式必须是对应于企业项目管理的控制模式规划设计的管控模式必须是对应于企业项目管理的控制模式对规划设计管控模式学习的前提是是否具备上述关系的协调一对规划设计管控模式学习的前提是是否具备上述关系的协调一致与管理基础和人力资源的互相匹配致与管理基础和人力资源的互相匹配6-本资料来自www.m448.com-6万达集团组织架构项目开发物业经营720052005年，按商业地产链条来调整组织架构，在部门设置上，成年，按商业地产链条来调整组织架构，在部门设置上，成立规划院、一个招商部门、一个商业管理公司立规划院、一个招商部门、一个商业管理公司20072007年以后，万达的集团组织架构按照业务发展流程，将所有年以后，万达的集团组织架构按照业务发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。另外还有负责管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资裁。另外还有负责管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责源总裁，五个总裁直接对王健林负责将招商前置，商务部的前移，意味着从管理制度上固化订单地将招商前置，商务部的前移，意味着从管理制度上固化订单地产的概念。产的概念。万达集团组织架构演变（注意与一般房产公司的区别）8万达集团管控体系9万达集团组织管理体系特点——中央集权，高效运转，强调执行10万达广场项目建设管理特点万达广场项目建设管理特点11万达实行严格的集权管理和制度化管理万达实行严格的集权管理和制度化管理（（项目执行书项目执行书，现金流，，现金流，计划控制模块等文件演示）计划控制模块等文件演示）万达集团内部管理系统万达集团内部管理系统高效对接高效对接————项目管理中心协调总体计项目管理中心协调总体计划，各系统对接界面清晰，技术标准完善，责任到部门，到人，划，各系统对接界面清晰，技术标准完善，责任到部门，到人，每周项目对接，每月集团对接每周项目对接，每月集团对接：包括营销、财务、成本控制、商：包括营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等分系统业管理、电影院线等分系统。大系统的协调靠项目公司根本无法。大系统的协调靠项目公司根本无法完成对接和协调完成对接和协调计划管理严格计划管理严格————项目计划集团牵头与过程考核，每月集团总裁项目计划集团牵头与过程考核，每月集团总裁对各地项目经营班子做全业务的考核对各地项目经营班子做全业务的考核12万达集团订立操作性强的项目经营管理手册，每一到两年对手册进行新的修订。操作手册明确实用，内容基本落实，新人半年内上手万达集团建立了科学的决策和风险控制机制，形成投资、成本、租金三个决策文件，使企业经营行为在制度管控之内万达集团财务和成本控制实行垂直管理，项目财务实行垂直管理，隶属集团财务部管理。各地公司原则上是没有负债权的，资金由集团统一调配，严格控制分公司风险13项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。集团成本控制部和项项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。集团成本控制部和项目公司老总、分管总裁进行交流，完成目标责任制的签署。有几项指目公司老总、分管总裁进行交流，完成目标责任制的签署。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额，这几项也不能超支管理成本。即使利润超额，这几项也不能超支施工单位选择长期战略性伙伴，目前基本是中建、中铁两家，万达与施工单位选择长期战略性伙伴，目前基本是中建、中铁两家，万达与施工企业有战略协议，每年保证建筑企业的施工量，施工企业重视与施工企业有战略协议，每年保证建筑企业的施工量，施工企业重视与万达的合作关系和资源投入万达的合作关系和资源投入成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马上进行分析需要马上进行分析审计部：直接向王健林负责，不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计部：直接向王健林负责，不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计审计14投资决策、项目决策、租金决策三个文件。三个决策文件的实施，使投资决策、项目决策、租金决策三个文件。三个决策文件的实施，使万达集团的风险控制能力万达集团的风险控制能力很强很强投资决策文件保证不会高价拿地，保证能够低成本获得项目。万达集投资决策文件保证不会高价拿地，保证能够低成本获得项目。万达集团所有新发展项目的投资，不是先买后算，而是先算后买团所有新发展项目的投资，不是先买后算，而是先算后买项目决策文件保证集团的利润和成本都在可控范围内，不会出现较大项目决策文件保证集团的利润和成本都在可控范围内，不会出现较大的偏差的偏差租赁决策文件保证项目租金在项目开工前就做到心中有数租赁决策文件保证项目租金在项目开工前就做到心中有数15万达广场项目建设目标——抢粮，抢钱，抢地盘16万达广场项目产品特点——标准化，易复制17万达集团商业地产发展过程1820002000年，万达确立商业地产与住宅地产两线走路战略年，万达确立商业地产与住宅地产两线走路战略20012001年，万达第一个商业地产项目年，万达第一个商业地产项目————长春沃尔玛万达项长春沃尔玛万达项目建成目建成20022002年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等武汉、沈阳等1515个大中城市展开投资。第一代、第二代产个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期品进入投资高峰期1920022002年年55月，万达与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队，月，万达与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队，一起合股成立大洋百货集团，注册资金一起合股成立大洋百货集团，注册资金22亿元，万达占大股亿元，万达占大股40%40%20032003年年1212月，万达第二代产品的代表作月，万达第二代产品的代表作————沈阳沃尔玛万达项目遭沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整遇开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整调整后：（调整后：（11）确立核心商业）确立核心商业““只租不售只租不售””的模式；（的模式；（22）核心模式调）核心模式调整，确立整，确立““卖什么？卖什么？””————第三代产品持有和销售业态重组；（第三代产品持有和销售业态重组；（33）强化）强化““做对程序做对程序””的商业模式内涵，强化的商业模式内涵，强化““订单模式订单模式””对商业资源的整合和后期对商业资源的整合和后期运营能运营能20032003年、年、20042004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道。（开始与麦格理合作线资本渠道。（开始与麦格理合作REITsREITs探索）探索）2020052005年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目20042004年年--20062006年，为应对年，为应对““订单模式订单模式””租金回报率偏低和扩张商业资源不租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。事件：（足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。事件：（11））20042004年年开始投资电影院；（开始投资电影院；（22））20052005年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业（现调整为五星级酒店产业）（业（现调整为五星级酒店产业）（33））20052005年将原有三级管理结构，年将原有三级管理结构，调整为两级扁平结构。（调整为两级扁平结构。（44））20052005年成立商业规划研究院年成立商业规划研究院20062006年，计划发行年，计划发行REITsREITs失败，发行失败，发行CMBSCMBS。。20052005--20072007年，产品年，产品实现向第三代转型，房产市场火爆，销售情况与定价良好。具备较强实现向第三代转型，房产市场火爆，销售情况与定价良好。具备较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业情况良好。的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业情况良好。2120082008年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期20092009年，加强土地储备，对外宣称将年，加强土地储备，对外宣称将200200亿元拿地亿元拿地现状：国内最大的商业地产运营商现状：国内最大的商业地产运营商实现途径：实现途径：11、拓展资金渠道、拓展资金渠道————与麦格理私募；与麦格理私募；22、进行、进行商业模式的重新思考，推出销售占更大比例的第三代产商业模式的重新思考，推出销售占更大比例的第三代产品；品；33、加强商业资源的整合能力。、加强商业资源的整合能力。22万达广场的产品演变和产品模型解析23¾选址：核心商圈的黄金商业地段。¾建筑、业态：单体商业楼，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。¾规模：占地面积1.2-2万平方米，建面5万平方米左右。¾商户：万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成万达商业广场的核心优势。万达广场第一代产品242425万达广场第二代产品¾选址：核心商圈的黄金商业地段。¾建筑、业态：单体组合式。百货、超市、建材、影院。¾规模：占地面积5万平左右，建筑面积10—15万平方米。¾经营方式：若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。(2003—2004)26¾案例：沈阳、天津¾设计缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。27万达广场第三代产品具备了扩张的生产资料和技术手段的基础¾选址：城市副中心、城市开发区、CBD。¾建筑、业态：大型城市综合体，盒子+街区+高层，引入步行街。百货、超市、家电、美食、影院、星级酒店、高端写字楼、高尚住宅、SOHO。¾规模：占地面积10-20万平，建面40—80万平方米。¾经营方式：核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼