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连锁企业人员招聘第一节人员招聘过程管理第四节选拔测试第二节员工招聘渠道第三节招聘的重点环节——面试第四节员工录用一.招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一支文化上更加多样化的队伍扩大企业知名度，树立企业良好形象。1、人员招聘：是指企业在某些岗位空缺的时候向外界发布信息，决定聘请符合这些岗位要求人员的过程。二、招聘、录用的定义及基础性工作2、人员录用：是指在应聘的候选人当中，通过科学的筛选方法，寻找出最适合该岗位的人选的过程。3、人员招聘的基础性工作二、招聘、录用的定义及基础性工作招聘与录用工作基础之一：人力资源规划招聘与录用工作基础之一：工作分析三.招聘的原因基于需求（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。四、招聘中经常存在的问题HR部与用人部门的沟通、分工问题：用人部门急于用人把HR部催得团团转，有中意候选人又迟迟不做出雇用决定；HR部在招聘活动中没有足够的预算缺乏评估招聘渠道的有效标准招聘没有计划，招聘经理如同救火队长HR部在招聘工作中角色定位不明确，有时是陪衬，有时又拥有极大权力。1、宁缺勿滥原则。从长远来看，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。为了避免岗位空缺的时间过长给企业带来损失、这就要求人力资源部门在制定招聘计划时要有一个提前量。企业是一个创造效益的单位，人员臃肿，人浮于事会大大降低企业的效率。所以在可招可不招人员时尽量不招，在可少招可多招人员时尽量少招，以保持员工工作的饱满度。五、招聘的原则2、公开公平竞争原则。通过公开的招聘渠道能吸引足够多的应聘者，能够使招聘者有广阔的选拔余地；通过公平竞争能使人才脱颖而出，能够吸引真正的人才，进而能够对企业内部员工起到激励作用。公开与公平竞争原则能够帮助形成一种积极竞争的企业文化，使企业更有凝聚力。五、招聘的原则3、真实原则。即向应聘者陈述真实的工作岗位，包括职位优势和不足，让应聘者比较充分地了解该工作岗位。这种做法被称为真实职位预就。在一些发达国家，人力资源管理中已经越来越推崇通过RJP，使应聘者形成一种更加接近真实情况的预期。这种真实预期在一定程度上有助于减少员工的流失率，降低缺勤率以及其他由预期不能满足而引发的消极劳动行动。因此真实原则有助于降低雇员的流失率和提高雇员的满意度，以减少由于人才流失造成的更大损失。五、招聘的原则4.招聘的理论准备----能岗匹配原则原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人适用：中级管理者和高级管理者。某个人的能力完全胜任该岗位的要求岗位所要求的能力这个人完全具备企业过分强调员工的学历标准会导致哪些问题以计算企业员工的学历平均有多高为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准。案例导入：挥泪斩马谡——错误选才的惨痛教训六、招聘策略的确定诸葛亮到了祁山，决定派出一支人马去占领街亭，作为据点。让谁来带领这支人马呢？当时他身边还有几个身经百战的老将。可是他都没有用，单单看中参军马。马谡这个人确定读了不少兵书，平时很喜欢谈论军事。诸葛亮找他商量起打仗的事来，他就谈个没完，也出过一些好注意。因此诸葛亮很信任他。这一回，他派马谡啃骨头当先锋，王平做副将。马谡和王平带领人马到了街亭，张郃的魏军也正从东面开过来。马谡看来地形对王平说：“这一带地形险要，街亭旁边有座山，正好在山上扎营，布置埋伏。”王平提醒他说：“临走的时候丞相嘱咐过，要坚守城池，稳扎营垒。在山上扎营太冒险。”马谡没有打仗的经验，自以为熟读兵书，根本不听王平的劝告，坚持要在山上扎营太冒险。”王平一再劝马谡没有用，只好央求马谡拨给他一千人马，让他在山下临近的地方驻扎。张郃率领魏军赶到街亭，看到马谡反派现成的城池不守，却把人马驻扎在山上，暗暗高兴，马上吩咐手下将士，在山上筑好营垒，把马谡扎营的那座山围困起来。马谡几次命令兵士冲下山去，但是由于张郃坚守住营垒，蜀军没法攻破，反而被魏军乱箭射死了不少人。魏军切断了山上的水源。蜀军在山上断了水，连饭都做不成，时间一长，自己先乱了起来。张郃看准时机，发起总功。蜀军兵士纷纷逃散，马谡要禁也禁不了，最后，只好自己杀出重围，往西逃跑。街亭失守，蜀军失去了重要的据点，又丧失了不少人马。诸葛亮按照军法，把马谡下了监狱，定了死罪。诸葛亮杀了马谡，想起他和马谡平时的情谊，心里十分难过，流下了眼泪。以上便是著名的“挥泪斩马谡”的故事，这个故事深刻告诉我们错误选才的惨痛代价。马谡故有错误，但我们也要反思一下，诸葛亮起用马谡作为先锋时就没有过错吗？显然，这里缺少一个严谨的选才策略确定过程。只是凭着个人印象来选才用才，可以说，从起用马谡那一刻起就已经注定了街亭失守的结局。（一）错误选才可能造成的损失1、公司的业绩受影响3、企业员工士气受到影响2、公司形象受到影响4、间接地使竞争对手获利5、使应聘者的职业生涯受到不良影响6、给人力资源部制造压力算算错误选才造成的招聘成本损失一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面；招聘广告费招聘选拔成本（包括筛选简历、面试等所花费的人力成本）新员工培训的费用错误选拔人员的工资支出行政办公费用支出由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。举例说明企业需要招聘多少人员？企业将涉足哪些人才市场？企业应该雇佣固定员工，还是应利用其他灵活的雇佣方式？在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内外招聘？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？在招聘中应注意哪些法律因素的影响？企业应怎样传递关于职务空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？1、制定招聘策略首先需要了解求职者的需求和决策行为2、搜集竞争对手的情报搜集的竞争对手情报，包括招聘策略、计划、工作方法及人员资料。3、合理报酬+发展前景+“充电”机会=好工作（二）招聘策略的确定七.招聘流程图（过程）步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人八、招聘程序1．确定招聘需求2．制定招聘简章3．选择招聘渠道4．填写登记表5．初步筛选6．选拔7．录用九、招聘团队1．招聘人员的基本素质（1）良好的个人品质与修养（2）具备多方面的能力（3）有专业知识、文化素质高2、招聘团队组建的原则（1）智能合理组合（2）个性的合理组合（3）年龄的合理组合（4）性别互补3、招聘人员的误区（1）首因效应（2）晕轮效应（3）投射效应（4）归因效应（5）类比效应（6）反差效应（7）定势效应（8）关系效应（9）诱导效应（10）中央趋势效应（11）招聘压力带来的偏见第二节招聘的渠道一、内部招聘二、外部招聘三、招聘的技巧四、招聘广告的撰写指导一、内部招聘内部提拔－－内部机会系统(IOS)横向调动内部公开招募重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源途径了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低优点来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾缺点工作职位与申请公告1、无论是晋升还是调任都应该公告2、在开始外部招募之前，应在一段特定的时间内公布工作空缺3、需要制定和讨论有关工作职位公告系统的合理规则4、公告应写明选拔的具体标准5、应要求工作申请人写出他们的有关资格和要求调任和提升的原因6、人力资源部门应该通知那些没有成功的申请人，并且说明他们没有被选中的原因摩托罗拉内部招聘体系（IOS）目的：遵循摩托罗拉的用人哲学：PROMOTIOMFROMWITHIN（内部晋升优先制）范围：E09以下的所有摩托罗拉正式员工规定：•职位空缺不能由本部门其他人员来补充时方可采用此办法•招聘启示的信息在公布后14天内有效•应聘人员与目前部门没有培训协议之约束•应聘人员在目前岗位服务不得少于1年•应聘人员应事先与管理层商谈工作调动事宜并得到同意•必须取得本部门主管与未来用人部门主管的同意事实上，很少有比下列现象更危险的事了，即一个组织经常地提升人员，以致把提升人员作为做好工作的一种公认的报答。”——彼得.德鲁克“一家迅速发展的公司最好从外部聘请一些经过考验的老资格来担任重要的职位，以免本企业中年青的管理人员产生提升的期望，而几年以后又必然归于失望。二、外部招聘他人推荐，尤其是员工推荐自荐就业机构－中介和猎头行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）网络招聘来源来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资优势劣势进入角色慢了解少文化适应性可能影响内部员工积极性内部招募和外部招募的比较广告：四种发布招聘信息中介的比较招聘广告的AIDA四点法A（Attention）-引人注意I（Interest）-激发兴趣D（Desire）-产生欲望A（Action）-促使行动就业中介（1）猎头*精心选择－－信誉好*与特定熟悉情况的顾问建立联系，并对猎头公司有所监督*警惕引发法律诉讼的“猎头”事件（2）公共就业机构*给该机构提供准确完整的职务说明书；*指定采用特定的筛选技术和方法；*对招录工作进行监督；*与声誉较好的公共就业服务机构建立长期合作关系。校园招聘校园招聘活动的步骤第一步，进行招聘分析第二步，准备职位说明书第三步，挑选学校第四步，进行校园面试第五步，审查候选人第六步，评价招聘工作美国校园招聘主要考虑以下标准:1、符合本组织技术要求的专业的毕业生的人数2、该校以前有毕业生在本组织3、该校以前毕业生在本组织的业绩和服务年限4、该校在本组织关键技术领域的师资水平5、该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率6、该校培养学生的质量7、学校的地理位置校园招聘需要组织注意:1、组织的规模与培训机制2、学校的选择3、降低学生的期望值招聘方法的选择不同招聘方法适用的对象：•发布广告和一般中介招聘使用中下级人员•猎头公司适合热门、尖端稀缺人才•校园招聘适合初级专门人员、不适合有工作经验人员•熟人举荐适合专业人员，不适合非专业人员不同岗位适用不同方法：•办公室人员首选内部提升，其次员工推荐•专业技术服务类人员外部招聘合适的才是最好的技能及层次越高，选择范围越需扩大*管理职位－报纸广告、猎头公司*专业技术职位－校园招聘、报纸或专业杂志广告、猎头公司*销售员－报纸广告美国852家公司采用招聘方式的调查结果经熟人介绍81.6%以上从院校直接接收48.1%获得公共就业机构帮助42.1%经私人职业介绍所吸收35.2%经工会就业部6.0%选择招聘地点一般倾向于在全国范围内招聘高级管理人员和专家；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在其所在的当地市场上招聘文职办事人员和操作工人。外来和尚会念经么？很多企业重视外部招聘而忽视内部人才的培养，往往把希望寄托在从外面招来的人才身上，希望这个高人能有出奇制胜的方法把企业带出困境，扭亏为盈。企业在五种情况适合从外部招贤纳士1.出于地域扩张的考虑，企业现有管理人士不熟悉当地情况，语言上也存在障碍；2.企业希望把眼光放得更远、在一个增长迅猛的新领域加强专家实力时；3.招聘企业顾问或首席执行官的某些职位；4.物色合适人选帮助公司推出新的战略业务；5.将内部经理人屡屡碰壁的业务交给一个外来经验丰富的管理者。空降兵陷阱把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职