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2015年9月11日金牌面试官陈云青，和君咨询资深培训师；北京大学、清华大学特聘讲师；HRBar（HR实名人士专业俱乐部）发起人。历任汇众益智、汉铭信通、东方通人力资源总监，在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。主讲课程涉及《职业素养》、《九型人格及其在职场中的应用》、《中层管理意识及管理技能提升》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《招聘过程与甄选技巧》、《胜任力素质模型及其应用》等。讲师简介——陈云青培训客户：中国移动、中国电信、中国联通、中国海洋石油、中国工商银行、中国农业银行、中国南方电网、联想、神州数码、中粮、伊利、蒙牛、今麦郎、苏宁电器、相宜本草、阳光保险、……课程结构第一单元第三单元第二单元招聘与甄选理念岗位素质要求确定甄选方法设计面试前的准备第四单元面试过程控制第五单元招聘的挑战——杰克•韦尔奇找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。人的素质三层次人的才干各有不同一：纪律二：体谅三：成就四：独特五：思维六：审慎七：自由八：统率九：和谐中低中中高123456789471031711889135四区定位最低点最高点中点中低点中高点︸︸︸︸极低区较低区较高区极高区1317104示例：九型人格测评结果分析中低中中高1234567898.51113.581061614121515122.754.56.251634378376.759.512.2510141366949158101291296798149如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！人力资源管理箴言课程结构第一单元第三单元第二单元招聘与甄选理念岗位素质要求确定甄选方法设计面试前的准备第四单元面试过程控制第五单元任职要求的18项要素能力类别编号名称基本要素1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8职务经验/责任水平9公司规模10管理/项目工作经验11业绩要求12工具要求胜任素质13智力水平14人格15动机16胜任能力要求辅助能力17计算机能力18书面/口头外语能力岗位素质要求开发推理法归纳法从工作职责推理素质要求案例：检验员工作职责之一：日常的来料检验、把关。任职要求分析：知识：熟知标准；技能：检验工具的使用。态度：责任心；才干：原则性、严谨细致。业务模型由行为标准判断素质要求对资料与数据进行分析，得出结论。从市场销售部门获取数据与第一手资料。选择各种渠道获取信息。逻辑思维影响力关系建立主动性访谈素质练习归纳法（访谈）归纳法（观察）案例：钱小样儿卖房案例：上海滩第一的哥归纳法（访谈）课程结构第一单元第三单元第二单元招聘与甄选理念岗位素质要求确定甄选方法设计面试前的准备第四单元面试过程控制第五单元面试中的分工与配合向HR提出招聘需求完成职位任职要求面试候选人，进行必要的专业技能测评参与录用决策参与向候选人传达信息编写工作描述与职位说明书规划招聘过程组织实施招聘资格检验及进行素质能力测评参与录用决策向候选人传达信息确定入职事项及发放录用决定书评价招聘过程业务部门人力资源部面试的职位对等原则！！评估方法设计评价中心•笔试•无领导小组讨论•测评•面试•情境模拟/公文筐•背景调查基于关键行为法的面试技术以结果定行为以行为推结果了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为与空缺岗位所期望的行为模式进行比较情景Situation结果Result行动Action目标Target面试中的“STAR”法则常见的“假”星：模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）我加强了沟通，……；一般来说，我……意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）我认为……理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）假如……，我会，我将……面试中的“STAR”法则案例探讨：说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。面试中的“STAR”法则案例探讨：在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。面试中的“STAR”法则总经理的面试问题总经理招聘高级营销经理的面试问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？调整后的问题1、管理能力方面：A)你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？B)你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？(行为式问题)调整后的问题2、团队协作能力方面：A)营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？(情景式问题)B)作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？调整后的问题3、能不能经常出差：A)以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B)这种出差频率影响到你的生活没有？对这样的出差频率有什么看法？示例：客户服务认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。•优先考虑客户的利益；•设法了解客户的需求；•主动采取提高客户满意的行动；•与客户建立密切联系；•跟踪客户的满意度；•积极改进客户不满意的因素。•请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？•请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？定义指标问题示例：主动性主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去做出行动。•工作态度积极进取。•想出改善的办法。•不等别人要求就会主动把握机会。•争取自我改善的机会，不只做该做的事情。•请你讲述一个采取行动，改善本身的技能或工作表现的实例。•--请讲述一个你决定立即采取行动的解决问题，而不等他人接手的实例。•--你在……期间，最大的成就是什么？你是如何达到的？定义指标问题示例：团队协作在团队中与他人合作达成团队目标的行为。•理解团队的目标，并使自己的行为与•团队目标保持一致；•为了团队目标牺牲个人利益；•分享信息，与他人共同工作；•积极沟通，化解冲突；•支持团队的决定。•讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色是怎样的？解决问题的过程是怎样的？•讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突或者产生不同意见的例子，你是怎样处理这样的情况的？定义指标问题示例：组织协调根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标。•意志坚强，不畏困难；•目标明确，积极排除干扰和克服心理障碍；•协调好各种人际关系，形成良好的群众基础和干群关系。•你部门的副主管安排你写一项计划，你写完后交副主管审阅，他很不满意，但你的计划中想法曾征得主管的赞同，这时你该怎么办？•与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会用什么方式让主管接受？定义指标问题测评技术•智商•心理•性格•职业兴趣九型人格与职业定位一号：质检、监督；二号：服务、志愿；三号：销售、演艺；四号：艺术、创意；五号：研发、学者；六号：执行、团队；七号：策划、公关；八号：管理、创业；九号：教育、协调。背景调查•技巧•应用•内容背景调查要点•关键岗位•应聘者处于离职状态•面试之初说明并征得同意•面试后立即跟进•发挥人脉资源优势背景调查的八个步骤1．告诉咨询人你的名字和职位；2．告诉他应征者的名字、解释致电的目的；3．问他此时是否方便谈话；4．强调电话内容是绝对保密的；5．描述你要咨询的职位与能力要求；6．问咨询人应征者在相应能力方面的表现；7．再了解其它与职位相关信息；8．向咨询人表示感谢。课程结构第一单元第三单元第二单元招聘与甄选理念岗位素质要求确定甄选方法设计面试前的准备第四单元面试过程控制第五单元面试前准备•简历筛选•面试时间设计•面试环境的布置•面试前的培训•面试通知的注意事项•面试前的文字资料准备•常见面试问题及其设计简历筛选从文字看到背后的故事和能力考察基本要求：–学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等与工作有关：–做类似工作的时间长度、时间远近、变换工作的频率、变换单位的频率、原就职公司的文化和管理水平考察个人的岗位职责–是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？不要想当然地或匆忙地下结论–留心模糊的字眼和含混的叙述，如“参与”、“帮助”、“建议”、“熟悉”、“检查”、“擅长……方面”面试时间设计投票：面试多长时间合适？1.10分钟2.10-30分钟3.30-45分钟4.45-60分钟5.60-90分钟6.90分钟以上选员工VS谈恋爱•要：–保持安静，避免打扰；–避免强光直射；室温适宜；–提供茶水；提供公司简介；–着装整齐•不要：–让应聘者看到记录/问题；–摆放或悬挂分散注意力的物品；面试环境布置•通知人•时间•通知内容•异议处理面试通知的注意事项面试前的文字资料准备•回顾职位说明书和任职要求•阅读简历•准备面试问题•面试准备的细节在办公桌上摆上即将面试的候选人的简历在桌子上准备应试者的求职申请表、工作说明书准备记录用的纸和笔在桌上摆一份介绍企业的小册子准备好名片确保面试的私密性，减少干扰课程结构第一单元第三单元第二单元招聘与甄选理念岗位素质要求确定甄选方法设计面试前的准备第四单元面试过程控制第五单元面试过程控制•建立融洽的关系•非语言沟通•面试深入方法和技巧•面试结束方法•面试容易犯的错误•面试回答的信度与效度检验•面试记录与评估•录用评估•确定候选人薪酬建立融洽的关系•开场白–寒暄–迎应征者/互相介绍–解释面谈的目的–描述面谈的过程非语言沟通非言语信息典型含义目光接触不做目光接触摇头打哈欠搔头微笑咬嘴唇踮脚双臂交叉在胸前抬一下眉毛眯眼睛鼻孔张大手抖身体前倾懒散的坐在椅子上做在椅子边缘上摇椅子驼背坐着做的笔直友好、真诚、自信、果断冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感不赞同、不相信、震惊厌倦迷惑不解、不相信满意、理解、鼓勋紧张、害怕、焦虑紧张、不耐烦、自负生气、不同意、防卫、进攻怀疑、吃惊不同意、反感、生气生气、受挫紧张、焦虑、恐惧感兴趣、注意厌倦、放松焦虑、紧张、有理解力的厌倦、自以为是、紧张缺乏安全感、消极自信、果断面试深入方法和技巧--注重引导，少说多听--控制谈话的主题、方向，避免离题--正确、恰当地使用身体语言，避免给应聘者带来任何负面的暗示或紧张确定候选人薪酬问题：如何进行薪酬谈判？面试结束方法－－鼓励应聘者提出问题－－若应聘者合适，可适时多介绍公司的情况以加深其印象。－－查核是否遗漏重要问题和资料。－－告知应聘者下一步应做什么，及通知其是否录取之方式与日期。－－感谢应聘者所花时间及对此工作的兴趣。录用评估最优、最符合、备选方案－－立即作成记录－－相关资料重新检视－－面谈委员会进行必要的评估－－作出任用决策录用评估－加权平均法胜任力权重赵凯的得分张亮的得分原始分数加权得分原始分数加权得分熟知标准24848检验工具使用339412责任心428312原则性5525210严谨细致5420525总分7067任职资格不清楚；对应聘人资料未做了解；第一印象；像我效应；晕轮效应；心存偏见；非结构性面谈；追求完美，寻找超人；赞美或否定；自己说得过多；招聘中的十五个误区封闭式问题；夸大组织环境；不做记录；匆忙结束面谈；录用压力。招聘的境界（一）招聘，要做到猎头的水平！案例：耀杰招聘法招聘的境界（二）手中无剑，心中无剑；手中有剑，心中无剑；手中有剑，心中有剑；手中无剑，心中有剑