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招聘面试之人才选拔主讲：陈馨贤本章一览一、招聘需求分析（3-5％）1、招聘环境分析2、资源状况分析3、招聘需求确定二、招聘准备（2-3%）1、工作分析和胜任能力分析2、招聘程序和策略3、招聘渠道分析与选择三、招聘实施（3－4％）1、人员选拔方法与运用2、劳务外派与引进四、离职面谈（3％）1、离职面谈（原因分析、内容和技巧）2、降低员工流失的措施物质激励、精神激励困难组织的留人措施起草招聘和人员配置制度一.招聘的目标与前提目标前提满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。人力资源规划工作描述与工作说明书二.招聘原则的确定效率优先双向选择公平公正确保质量人员配置原理要素有用能位对应弹性冗余动态适应互补增值三.人员配置的基本原理四.招聘需求分析（一）招聘需求产生的可能情况（二）招聘需求分析维度外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织文化管理风格战略规划1.招聘环境分析2.组织人力资源配置状况分析人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理分析人员使用状况分析它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。实际中的三种情况•过剩—利用多种渠道安置。•不足—内部调剂外部补充•并存—调整现有人力资源结构它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才，才尽其用。它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。实际中的两种情况•素质岗位要求：职业培训，降职•素质岗位要求：晋升到更高的岗位人才高消费•高才低用•高成本体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工能力，并与员工共同制定改进绩效的措施组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，是招聘工作的核心。工具：人员使用效果分析工作绩效能力差、低高好2能力低绩效好1能力高绩效好4能力低绩效差3能力高绩效差1—价值最高的员工，要留住并重用。2—鼓励工作积极性，通过培训提高能力。3—找出影响绩效的因素，帮助提高绩效。4—能否改进绩效？培训，激励，调整岗位，淘汰三.招聘需求预测1.可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。2.雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。3.与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。4.导致生产率提高的技术与管理方面的变化。5.本部门能够获得的经济资源。（一）人事需求预测中需要考虑的因素趋势分析计算机预测散点分析管理人员判断比率分析需求分析技术四.招聘需求信息的收集、整理、发布(在规划中讲解)。招聘需求信息的收集。•来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。•招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。招聘需求信息的整理•招聘需求信息的发布。•发布范围—由招募对象的范围决定。•发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。•招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。规划中的方法指：德尔菲预测、回归分析、劳动定额法、转换比率法、计算机预测招聘准备人员招聘培训开发绩效考核薪酬管理培训开发工作分析一.工作分析和任职资格的建立（一）工作分析1.目标任职资格任职资格任职资格工作说明书工作说明书准备阶段实施阶段结果形成阶段应用反馈阶段2.流程：四个阶段与参与工作分析的相关人员进行沟通指定具体可操作的实施计划收集分析工作信息确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案收集分析相关背景资料与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息形成工作说明书和工作规范工作说明书的使用培训对工作说明书的反馈与调整3.分析方法的选择时间，财力，人力投入是必要考虑因素根据目标选择根据岗位特点选择根据实际条件选择内容工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。编写要求•清晰，具体，简短，通俗易懂•按逻辑顺序编写工作职责•表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示4.工作说明书发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平（二）任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格•必要的任职资格--任职资格的最低要求。•理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，关键事件分析查阅现有资料2.胜任特征分析胜任特征胜任特征种类基准性鉴别性基本概念胜任特征模型评估技术模型的应用成就卓越者区分个人深层次特征表现平平者战略规划、变革创新职位分析、人员招聘薪酬管理、绩效管理员工培训、职业发展深层特征区分优劣的因果关联效标参照群体优劣标准通信业管理干部胜任特征模型示例优秀干部一般干部可见的外显的10年以上邮电工作经验10年以上邮电工作经验大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业探讨、启发下属怎么做权威、告诉下属怎么做我们可以做好我可以做好宏观、全面的具体、细致的权力动机个人功绩深藏的内隐的技能知识社会角色自我概念特质动机2、行为事件访谈法行为事件访谈法在胜任特征评估中具有特殊地位和作用。行为事件访谈法是一种开放式、行为回顾式的探察技术，它需要被访谈者回顾自己在工作中遇到的关键情景，包括正面结果和负面结果各三项。然后详尽描述在这些情景中发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情境中想做什么？实际上又做了些什么？结果如何？胜任特征模型的评估技术二、招聘程序包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。准备阶段实施阶段结果形成阶段招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性对招聘工作进行胜任特征分析。制定招聘计划和招聘策略。招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。评估招聘结果：对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。三.招聘策略（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本四.招聘渠道分析(一）招聘渠道分析程序分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性（三）招聘渠道分析p61-65招聘方法适合对象不太适合对象发布广告中下级人员———一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员根据招聘对象选择根据单位和岗位特点选择根据媒体选择根据媒体特点根据受众特点根据媒体广告定位猎头公司的选择对猎头公司进行资质考察约定双方权利义务选择猎头公司最好的顾问服务招聘实施经营管理能力情景模拟中的文件筐方法等人际关系管理能力情景模拟中的无领导小组讨论等智力状况心理测试中的笔试等工作动机心理测试、情境模拟、面试等心理素质心理测验中的投射测验等工作经验资历审核、面试中的行为描述法等身体素质体检等1、根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才〈技能要求〉（一）常用选择方法及其特点p65（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法p66“什么是才能？”“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？”笔试面试情模模拟心理测验（相关知识）心理测验知识保护应聘者的隐私要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据1．普通能力倾向试验2．特殊职业能力测验3．心理运动机能测验个性测试兴趣测试能力测试Holland式中国职业兴趣量表卡特尔16种人格因素问卷(16PF)（1）类型（2）应注意的问题心理测验（相关知识）面试p66面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面世考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的面试中的常见错误及改进p67面试目的不明确不清楚合格者应具备的条件面试缺少整体结构偏见影响面试几种常见的偏见p68-第一印象-对比效应-晕轮效应-录用压力行为描述面试的运用（BD）p68〈假设前提〉A.一个人过去的行为能预测其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并对其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。结构化面试知识(一)*结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少•简历并不能代表本人p70•工作经历比学历重要•不要忽视求职者的个性特征•让应聘者更多地了解组织•给应聘者更多的表现机会•注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者•关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）•慎重做出决定•考官要注重自身的形象人员选择时应注意的问题结构化面试知识（二）*智能型的详解：多为对关注热点问题，测试应试者的分析、综合和判断等思维能力。评价者主要关注的不是讲述内容是否和考官的想法相一致，关键是看他（她）的表述是否自成逻辑，表现出较高的逻辑思维能力。实例：“目前，关于网络经济主要有两种矛盾的意见：一种观点认为，现在的互联网经济是泡沫经济，它表面的繁荣不会持久；另一种观点认为，互联网产业是一种充满机遇的产业，是机会和挑战并存。请问您对于这个问题是怎么看待的？”在评价这道题时，并不是看考生所做出的选择到底是什么，而应该从他分析问题的条理性，是否能为自己的选择做出合理的解释等方面来进行评分。好：能够为自己支持的观点辩护，令人信服。中：为自己支持的观点辩护的力度不够，勉强让人接受。差；不能为自己支持的观点进行很好的辩护。结构化面试的四种类型之一•1.智能型•2.情境型•3.行为型•4.投射型结构化面试知识（三）*情景型实例：“在激烈的市场竞争中，为了适应不断变化的需求，你所在的部门与另一个相关的部门已决定合并成一个部门，领导要求你负责两个部门的合并事宜，这时你会怎么办？请详细说明你的实际步骤和方法。”评判好：