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卓越面试官打造招聘为公司带来的竞争优势01满足业务需求02提升企业的核心竞争力03让企业变得健康小组讨论HR与业务在招聘中的角色分工？招聘中的三懂010302专业工具业务面试表现超好到岗后一塌糊涂是哪里出了问题？……人与职位或公司的匹配度招聘的本质三大因素决定招聘的成功010203清晰的招聘标准优秀的面试官高效的甄选方法有效招聘的决定因素清晰的基于胜任能力模型的招聘标准高效的甄选流程和方法面试官进行企业文化与风格匹配筛选最合适企业的人才面对如此复杂的招聘过程，我们该怎么做？招聘不是招人？到底招什么？为招聘定靶心，让不同的面试官关注的东西都一致工业1.0时代的美国企业家只要一双手为什么来了一个人？胜任力模型的内涵素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能Google——人才分布高斯理论少数精英做出主要贡献企业要找就找最“优秀”的员工大部分是平均水平，两端是极差、极好不同职类人员的胜任力模型成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者Skill-技能线Years-职业年限2年3年4年5年10年……1年动手：正确地做事动口：确保正确地做正确的事动脑：决定正确的事通用技能专业技能核心价值观管理技能领导力专业线方圆-结束方法-技术方向-艺术线理管Kitty图助您秒懂胜任力模型四角模型帮你定位岗位的行为与能力的匹配01020403业务需求行为需求能力需求环境需求（组织结构、流程、制度、规章等）业务目标绩效目标示例：高潜人才目标制定与分析日常事务管理执行督导员工管理沟通协作基层管理者的画像追过程02示例：中层管理者业绩发展指导教练绩效管理团队建设问题分析与解决01成本控制0204050603小组讨论构建某一正在招聘岗位的胜任力模型？请从KITTY图中的能力要求进行匹配小组演练选择一个岗位，做胜任力提取JD三大点123基本信息做什么谁来做做什么按工作流程写包含部门职责、部门管理职责（运营管理、人员组织建设）中层以上02基层01谁来做（任职资格）ABC身体知识、素质经验、经历、技能组成人力资源的三大因素（通用）任职资格13524经历、经验岗位专业能力岗位通用技能核心企业价值观身体特殊要求岗位职责说明书•请撰写某个招聘岗位的JD区别绩效优秀与绩效平平的核心点（7加减2）JD里面有乾坤，胜任力模型很简单010302对能力设计出相应等级的行为表现对能力进行排序就撰写的JD构建胜任力模型就每个能力撰写相应的行为等级标准小组练习思考：1.我们要挖候选人的能力，有哪些步骤？2.挖候选人的能力，有哪些方法？招聘过程=通过各种手段来挖出候选人的能力，画出候选人画像人来我面试合适给OFFER大部分的面试官都认为梦想中的招聘应该是这样的SO：过去的招聘很简单粗暴，呼之则来挥之则去现实很骨感，候选人很不给面子邀约面试不来谈好条件不来研究发现：把招聘的工作和程序做的越复杂，越为难候选人，让候选人越了解企业，成功的几率越大！说好入职条件不来总之就是不来请根据胜任力模型的冰山模型，小组讨论一下我们的招聘流程可以有哪些步骤？脑洞大开招聘流程很美丽实施阶段表象的发现实施阶段潜在的探索准备阶段评价与反馈阶段严谨的确认讨论：请就岗位胜任力模型，HR和业务所挖的能力的关注点有啥不同？别忘了，每一步都是为了挖能力，区别只是粗和细不同点怎么招——高效招聘的工具、方法、流程招募甄选录用粗精招募为了什么？问题渠道要细选中层要小心，猎头签署保密协议基层高管要对标，竞争对手轻松挖校园招聘思考渠道：内部调岗——员工厌倦期企业岗位进行内部晋升，最终的空缺是啥？这种空缺最后用哪个渠道来补充？如何筛选候选人？01030402技能方面要求文化适配度基于行为面试公司的竞争优势简历筛选TIPS：学会从业务需求的角度去分析通用技能（千万不能太通用了）加分点疑点标注看一份简历的时长？30秒初筛简历速成法一年二性三经历四学历五特长30秒在各阶段工作时间：太长或太短行所在业、工作时间的连贯性职务、承担职责的变化情况具备胜任岗位的能力，提供一般的描述还是量化、具体的信息无工作经验的主要关注其能力体现的事件不清楚或有意回避的信息、空白点职业发展情况亮点、业绩点疑惑点筛选简历的目的——收集面试问题练习请对各小组收到的简历进行初步筛选，并标注小组的关注点。1、直接筛除2、选取你们认为最好的简历预约面试有规范•请撰写专业规范的预约面试通知书预约面试最担心的是？020103候选人爽约？业务部面试官最不喜欢候选人的是？面试迟到（无论什么理由）请提出解决方案1应聘登记表知细微2注意业务对HR安排的候选人的默认候选人填写公司的标准简历—应聘登记表经过HR的初步筛选业务部老大基础的判断和认知（需要和业务部老大沟通确认）业务部老大的个人喜好候选人来了先别直接面试开始从企业的角度规范和要求员工申明很重要应聘人员基础信息登记表.xls应聘登记表中藏玄机静态动态专业能力测试心理测试面试无领导小组讨论辨识人的最有效工具？甄选的种种方法面试专业能力测试时长题型参与部门30分钟——1小时业务部门客观题（选择题）+主观题心理测试工具2分析解读1霍兰德/PDP/九型人格工作中的优势/现阶段的能力点/在工作中常见的潜在问题面试的种类：结构化与非结构化面试非结构化结构化半结构化•随意提问•无规范评价标准•内容结构化、程序结构化、评价结构化•职位要求、被试特征，对面试题目、评价标准做适当归纳，减少评价者评价偏差，提高信效度•部分题目（或考察维度）结构化•对不同被试进行不同的问题追问最有效的方法面试的实施阶段这个段一般提出的问题是封闭性的问题关系建立这个段一般提出的问题是开放性的导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段这个段一般提出的问题是行为性的这个段一般提出的问题是开放性的这个段一般提出的问题是开放性、行为性的最关键，决定是否结构化面试甄选的流程2min.15-20min.3min.2min.提问问题并深入探询仔细聆听并记录摘要重点归纳总结开场白2分钟自我介绍请谈谈在你目前的工作中，你最喜欢哪一部分？为什么？你对未来三年个人的职涯发展的规划目标是什么？进行到此是否有任何疑问？下一步的行动感谢你宝贵的时间及信息通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用求职者自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要开场白了解职业目标结束访谈核心内容是什么？生平履历–智商测验为96，相当于挖沟工人的正常智商；–九岁的时候，得了气喘，还对许多东西有恐惧症；–由于成绩不合格，大学肄业；–曾做过厨师、销售、外交官和农夫；–尚未正式涉足广告业，对行业一无所知，从未写过一篇文案。–目前，38岁，失业。这个人就是：大卫•奥格威一家英国公司却慧眼识君子，投资4万5千元助他开业。奥格威与合伙人一同开创了HewittOgilvy,Benson&Mather，（奥美前身），从此凭借独创的理念、敏锐的洞察力、勤谨的作风引领着公司一步步走向壮大，3年之后，这个一度黯淡的人已名扬业内，创造了一个奇迹。你会招聘这样的一个人做广告策划吗？核心阶段的甄选方法行为事件访谈（BEI）的定义uBEI（BehavioralEventInterview）BEI是哈佛教授麦克利兰（McClelland）博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即胜任力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的胜任力模型。核心阶段的甄选方法行为面试——基于对过去行为深度挖掘来考察候选人素质或胜任力STARBEI面试法过去行为未来行为预测工作/情境行为结果什么是行为事件面谈(BehaviourEventInterview,BEI)BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈透过有系统的问题去了解求职者的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？说明情景/任务ToclarifytheSituation/Task该事件发生的背景？什么时间？什么地点？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？您需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？为了达到什么目的？采取的行动ToexploretheAction在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行劢？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让您采取这些行动？您对当时的情况有何反应，心里怎么想的？您在整个过程中扮演什么角色？衡量结果TodeterminetheResult最后事情的结果如何？您收到了什么样的反馈？您认为这件事情，您做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，您在哪些方面会有不同的做法？Situation/Task情境和任务Result（Outcome）结果Action行动BEI面试法则——STAR67如果你对应聘者的回答不满意或不清晰,或有疑问,不要放弃追问不深挖,找证据!导入性问题事例（能完整说出STAR)事例（能说出S/T情景/任务)追问A行动能说出A行动追问R结果不能说出A行动再追问A行动能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题BEI面试法则——追问,深挖再深挖无相关回应不耻下问保持对谈话的控制允许沉默。围绕能力不停追问每个细节，举例说明讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么注意问平衡的问题BEI面试要点回顾什么样的问题是好问题1您能承受压力吗？您是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？在您今后的职业生涯中，您会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？请您列举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？您以前是如何与您的团队进行沟通的？有因为沟通问题出现不愉快吗？您是如何处理的？请举例说明。2345如何识别虚假信息如果应聘者说的是真话，他将——用第一人称说话很有信心明显的和其他已知的事实一致如果应聘者说的是谎言，他将——很难一针见血倾向于夸大自我举止或言语明显迟疑语言流畅，但像背书实战演练小组为单位，用STAR法则做访谈再给一小招，不是HR招人也很专业行为面试法（视频）行为面试法.pptx1、选择任意正在招聘的岗位，拟写该岗位的岗位职责说明书2、根据1的岗位职责说明书，构建胜任力模型3、完善OFFER模板4、梳理招聘流程行动学习计划——以公司实际情况为准谢谢观赏