2010.03.01深圳张天泽面试技巧知识共享InterviewSkillKnowledgeSharing2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com招聘的评估今天我们将一起探讨:怎么招聘招募计划从哪里招聘为什么要招招聘什么人2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com课程内容结构化行为面试建立的评价及面试准备优秀项目团队的组成招聘条件组合与公司文化匹配招聘误区技术人员究竟需要什么录用程序2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com何谓有效招聘?有效招聘找到合适的人,做好我们想做的事要点我们要做什么?好的标准是什么?需要什么样的能力才能做好?我们采用的方法在预测成功的工作表现方面的有效性如何?2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com技术人员究竟需要什么?技术人员加入一家公司的原因2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com技术人员留下来的原因?技术人员加入一家公司的原因2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com3种动机成就性竞争性人际性2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com胜任力的冰山模型胜任力--能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.Knowledge/知识Skill/技能SocialRole/社会角色Self-image/人格Trait/个性Motive/内驱力向他人呈现的个人形象(“外在自我”)较持久的个人行为显著特点自我认知,对自身特性及价值的定义(“内在自我”)对成就,权力等特定方面的想法,此想法影响其行为某领域的大量信息,例如了解公司政策,从而策划年度工作计划通过重复操作形成对于某种事物的精通,例如打字,销售是优异表现的必要条件,但非充分条件可导致长期成功的个人品质及行为2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com错误雇佣的恶性循环错误的雇佣缺乏关键的技能来完成工作不能完成工作其他人加班加点抱怨优秀员工离职雇佣终止工作没头没尾,需要花很长时间来理清头绪招聘新的候选人项目(任务)期限临近没有满足客户需求丧失未来商业机会调整措施减少利润2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com职位需求分析科学的目标选才制度信息搜集确定工作动力是否匹配资料统和分析做出聘用决定确定组织招聘原则招聘流程2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com先定尺子后买布穿衣戴帽不可少三把尺子文化性格能力度量简历面试测评背景调查试穿引导试用2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com运用公司文化挑选人才2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com优秀团队小组的构成——性格2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com与企业经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略:吸引/激励/留用2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com胜任能力分类胜任能力的类型通用胜任能力,如:公司全员核心胜任能力是公司价值观,文化及业务需求的反映,应在全体员工身上表现出来;可迁移胜任能力,如:某岗位的通用能力在多个角色中都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同;独特胜任能力,如:某个岗位所需的专业技能-在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能。2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com审阅简历(壹)审阅简历的作用•筛选简历的唯一目的——与最优秀的候选人面谈•将简历按应征者的优先排出顺序,是保证面试效率的有效手段•节省部门主管时间2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com审阅简历(贰)应收集的资料•依据职位要求的能力•显示应征者某能力的成就、教育和工作经验•工作动力配合•审阅前要做的•复核职位的各项能力•就每项能力寻找相关的行为事例•训练审阅简历的人员2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com审阅销售代表简历应收集的资料各项能力行为事例工作动力的配合+曾任营业销售工作+有上门推销的经验-曾从营业职位转入非营业职位-在营业职位任职时间不长说服力/推销能力+曾获销售成绩奖+销售额大+曾向类似的销售对象推销-销售经验丰富,但未获晋升学习能力+学位平均分高+主修艰深学科,成绩优秀+毕业于优秀的大学-成绩欠佳主动性+工作以外,由成功的活动经验+因杰出成就获奖+独特的工作职务+职业上升曲线脉络清晰-抱怨,且不采取行动2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com审阅简历(叁)收集简历中的信息:•经常转换职业,但事业并无进展(工作技能和工作动力)•应征者中断学业或职业•公司裁员(是否与其工作表现有关)•配偶被调往外地•为生孩子暂停工作•健康问题•放长假(在面试中了解其此段主要活动)•休假进修•事业转变2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com审阅简历(肆)收集简历中的信息:•年资(高薪酬不一定高能力,关注职责,更关注业绩)•学位、文凭及其它学历证明•成就与奖项(主动性)•注意特别的地方•薪酬(不要被纸面上的蒙蔽,钱是可以谈的)•简历写作•应征者的创造性(创意性岗位)2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com审阅简历(伍)应由谁审阅简历•任何受过训练的人,都可以审阅应征者的简历•招聘主管•每一位撰写招聘广告的人员2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com审阅简历(陆)审阅简历的分组法•第一组——资格非常切合的应征者•第二组——有潜质的应征者,如果第一组都不合面适,就考虑这一组•第三组——从简历上看不及第一、二组的两色彩笔法•绿笔——符合项•红笔——需考察项2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com简历收集小技巧:图章的妙用小技巧:如何分类保存小技巧:扩大HR圈子小技巧:简历的回复与处理小技巧:伯乐奖收集、审阅简历2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com职位必须的条件是否具备是否有明显不相符的条件离现在最近的/对职位最重要的经历回顾与思考:他(她)合适吗?10S5S10S一分钟看简历35S2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com信息收集—面试行为能力学识与技能工作动力面试:三块试金石2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com面试按面试的程式分•-非结构化面试•-结构化面试•-半结构化面试按面试的内容分•个人经验型面试•真实经历,•个人体验,•情境型面试•以模拟情境,假设情境考察行为反应•压力情境面试2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com面试面试官关心的问题:他是怎样的人他是我们想找的人吗他能胜任工作吗他有些什么特点他关注什么他是否适合我们的组织…...2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com面试应聘者关心的问题:公司的背景情况是怎样的职位我能胜任工作吗能得到这个工作吗主管是怎样的人在此的发展机会怎样…...2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com人力资源部:公司特性能力、基础能力、品性等一线经理:专业知识、专业能力等一线经理的上司综合考察其他人:同事、外部专家面试2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com企业价值观/核心能力岗位主要的能力列出相应的行为指标建立相应的题库(能力题库/情景模拟题库/技能考察题库)结构化面试面试准备问题2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com典型的面试程序欢迎应聘者,建立融洽的气氛介绍面试步骤和进程了解应聘者职业目标与工作动力行为能力问题跟进问题用80%的时间倾听应聘者的表述,适时打断与问题无关的回答介绍公司和招聘职位的情况结束面谈,向应聘者表示感谢除非有非常充分的理由,否则不应当场作出决定2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com步骤一:工作分析人事选拔的基本假设和理论人-职匹配理论人-职发展理论人-组织适合性理论2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com步骤二:确定职位的KSAO确定职位的KSAO知识Knowledge技能Skills态度Attitude性格特征Others2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com步骤三:确定面试维度职业素养开放性沟通能力自信常规性和稳定性活力和精力自我认知责任感成就动机团队协作管理风格价值观对不同的职位而言,各评价维度的重要性是不同的2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com步骤四:面试提纲及问题的准备问题清单教育背景/家庭背景一般工作经验具体工作情况价值观/企业和组织文化题目与维度的结合一个题目涉及多个维度一个维度可能由多个问题探测才能获取足够的信息2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com避免敌意、提示、隐私……预热使用开放性问题按照时间顺序询问经历弄清任何一次岗位变迁留意线索、态度和倾向分析矛盾信息追加问题以澄清难以判断的维度选用压力性题目结束面试理想的面试2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com保持安静,避免打扰避免强光直射;室温适宜提供茶水;提供公司简介着装整齐让应聘者看到记录/问题摆放或悬挂分散注意力的物品面试2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com开场白寒暄迎应征者/互相介绍解释面谈的目的描述面谈的过程面试2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com原理从过往的资料中发现完整的行为事例,预测应聘者未来的工作表现(能力)。依据行为事例选材的好处:减少对应征者工作经验的误解避免受主观影响你对应征者的评价避免应征者提供含糊空泛的资料行为事例面试法2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com行为事例面试法工作教育履历/专业资格/技能B判断力/解决问题的能力实际经验技术/专业能力兴趣/期望坚持的毅力客户服务能力主动性工作动力策划/组织能力沟通能力应征者资料的类型行为事例应征者的各项能力2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com(STAR)行为事例元素情况(Situation)或任务(Task),即S、T--为什么会发生?行动(Action),即A--怎样应付?作出了什么实际行动?结果(Result),即R--行动的成效2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com无效的行为事例含糊的叙述:应征者侃侃而谈,却没有具体说明的实际行为个人主观看法:应征者个人的信念、判断或观点理论性或不切实际的叙述:应征者打算但未办到的事情2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com只有STAR中某一个或几个部分对不完整的行为事例要跟进2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com面试提问每项行为能力搜集一至三项完整的行为事例平衡正面与负面问题(敏感问题)措辞与谈话风格相适应每一能力项应进行5-7分钟提问2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com怎样提问理论性的问题(×)你为什么觉得自己擅长解决难题?你一般怎样寻找新客户?2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com行为事例的问题(√)请举出一个事例说明,你是如何解决难题的?请告诉我你最近一次是怎样找到新客户的?怎样提问2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com怎样提问引导性的问题(×)我想你作为部门经理,一定很有成就感吧?你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作,是你最难作出的决定吗?2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com行为事例的问题(√)你作为部门经理,最喜欢/最讨厌的是那些工作?今年内你最难作出的决定是什么?怎样提问2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com提问与跟进完整的行为事例?不完整的行为事例假的行为事例不充分的行为事例?跟进求完整跟进求真正跟进求另一个????2010张天泽ztzpx.blog.sohu.com跟进--不完整的行为事例情况(S)
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