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1话说面试作为一名HR，至少要掌握5个方面的HR工具，一个是结构化面试，应用到招聘与配置上的；一个是工作分析，应用于绩效管理、人力规划、薪资福利、劳动关系等方面；一个是岗位价值评估，主要应用于薪酬福利管理上；最后两个是目标管理（MBO）和关键业绩指标（KPI）。我们只要掌握并精通了上面这5个HR基础工具，做HR工作的时候才能做到运用自如。所以，掌握这5个工具是我们HR人的关键和核心。但是，这5个工具，我们需要自己的动手能力，俗话说，师傅引进门，修行在个人。我今晚聊的结构化面试工具，也只能是一些皮毛，把一些简单的基础的东西说说，具体的运用在工作中需要自己结合起来摸索的。既然叫结构化面试，那么结构化体现在哪些方面？我的认为是：第一个、测试内容结构化：面试问题围绕职位要求进行拟定，既包括对职位要求的知识、技术、能力，又包括应聘者的工作经历、教育背景，还包括应聘者对某一问题的见解或观点。第二个、面试要素结构化：面试要素就是面试所要测试的各种素质和能力。结构化面试根据面试要求，确定面试要素，并事先对各要素分配相应权重，使测评目的十分明确。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考查要点），并给出答题要点（或参考答案）,供考官评分时参考。第三个、评分标准结构化：评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评分表上（请大家注意我后面给出的举例表格）。评价要素是对每一测评要素的描述；权重是该要素的水平刻度，评分标准是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。第四个、考官组成结构化：面试考官依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别根据一定比例科学化配置，其中设主考官1名，考官5-9名，具体负责向应聘者提问并总体把握面试的进程。（可是在实际的工作中，很多的公司做不到这一点的，这需要我们HR人想办法克服，若是能克服了，就不会出现对招来的人表现出“面试不错上任失望”的现象）。第五个、操作程序结构化：结构化面试按照严格的程序进行，时间一般在30分钟（具体视面试题目的数量而定），对每一题目也应限制时间（一般每题问答时间在5分钟左右）现在，我们明白了什么是结构化，那么对于结构化面试的定义就有了一个清晰的认识：结构化面试就是面试前就2面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方法。结构化面试在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考应聘者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并作出量化分析和评估；同时结合个人简历资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质、能力。那么。面试的时候面试什么？我想大家都有不同的说法。一般说来，结构化面试包括以下几个考察维度度：个人品德、领导力、沟通力、学习力、分析力、承受压力的能力及主动性、事业心和成就感等方面。又可以分为三大类：第一类、一般能力：1、逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。2、语言表达能力：清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。第二类、领导能力：1、计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。2、决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。3、组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。4、人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。5、创新能力：发现问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。6、应变能力：面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。这里我给大家举例：问题处理能力考察的面试题问题是：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你一些属于别人职权范围内的工作。对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？这个出题的思路是什么呢？我认为：这是一个情境性问题，将应聘者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识，即沟通能力。那么它的评分标准是什么？可以这样来设定：优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度去考虑问题，态度积极、委婉、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并进行适当沟通。中：感到为难，但又不好向领导提出来（怕辜负领导的信任），私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强、能干的必然结果。第三类、个性特征：在面试中表现出来的气质、风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。好了，我们对结构化面试的表现和面试的内容知道了，那么怎么来做这个项目呢？也就是说，结构化面试的流程是什么？第一步、进行工作分析。首先，从工作职责，所需知识、技能和能力，以及其他工作资格条件的角度撰写工作说明。企业人员招聘的目的是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此其最直接的目的是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析就显得尤为重要。其次，根据工作说明书对从事该工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明。一般包括年龄、性别、学历、工作经验等；生理需求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性等；心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、性格、气质、态度等。经过分析可以衡量某些具体要求的重要性，并分配权重，运用于实际面试。第二步、界定工作职责。工作分析产生一系列工作职责。接着，根据每一项工作职责对工作成功的重要性及执行所需要的时间来评定每一项工作职责。这里，我们的主要目的是界定工作的主要职责。第三步、设计面试问题。一旦界定和评价了工作职责，下一步就要制定实际面试问题。面试问题根据工作职3责系列制定，工作职责重要，则面试问题就多。第四步、确定录用标准。在岗位要求与素质分析的基础上，确定录用应聘者的基本标准。所谓基本标准也就是应聘者必须具备的、主要的素质要求。根据其素质要求设计问题，并且使所提及的问题能覆盖应聘岗位所必需的、主要的素质要求；通过对应聘者答案的分析能明确地了解应聘者与本岗位的适应度。第五步、制定面试问题的标准答案。接着，为每一关键事件问题制定一个5分制答案评定量表，并规定最佳答案（5分）的具体回答是什么；最低可接受的答案（3分）的具体回答是什么；最差的答案（1分）的具体回答是什么。制定面试问题和答案的每位小组成员，根据自己在面试听到的那些在随后的工作中被视为好、最低可接受的和差的答案。然后，每位小组成员向其他成员宣读自己规定的答案。经过小组讨论后，小组成员就5分、3分、1分的基准答案达成一致。例如，一个以关键事件为基础对主管者提问的情境问题：你的配偶和你的孩子感冒卧病在床，没有亲属或朋友照顾，你要在3个小时后去上班。在这种情况下你将怎么办？其3个基准答案是：“我将待在家里----我的配偶和家庭第一”（1分）；“我将给我的主管打电话请假并说明我的处境”（3分）；“由于他们仅仅是感冒，而且还有三个小时时间，可以作出一些看病吃药的方法，那我将按时去上班”（5分）。类似的，对于其他重要的工作职责，也可以写出一组问题及相应的回答。第六步、组成面试小组成员。面试小组应包括3-6人，成员最好是参与工作分析并撰写面试问题和答案的人。小组成员还可以来自招募职位的主管者或现任者、同事和人力资源管理代表。在招募同一职位候选人的整个面试中，面试小组成员必须是一样的。第七步、合理安排问题的顺序，确定由谁提问。完成问题的设计之后，将对问题进行排列。原则上先易后难，顺序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应，展开思路，进入角色。此外，把问题分配给特定的考官，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。第八步、面试实施：1、预备阶段。以一种一般的轻松的以及熟人似的交谈，使面试人员自然放松地进入面试情境之中，以消除应聘者的紧张心理，使面试气氛和谐、友善。这一阶段中安排的结构化问题是导入性问题，一般来说不涉及正题，同时也较容易回答。这一阶段一般以导入语和指导语的形式出现。例如：指导语--------------“现在，我们会向你询问一些问题，其中，有些是和你过去经历、工作有关的，有些要求你发表自己的见解。一共（）道题，总共时间不超过（）分钟，到（）分钟会给你一个提醒。请你仔细思考问题后再回答。请仔细听好问题，把握问题的实质。现在，请你准备好，开始提问了。”还有的例子就是今天中午有一个叫“cc-hr-站民”的开头话也是很不错的。2、正式面试阶段。面试进入实质性阶段，主考官提问，应聘者回答，一般采取一问一答的形式（后面我会具体聊到怎么来面试）3、结束阶段。结束要顺畅、自然，否则会给应聘者留下不好或太突然的感觉。在这一阶段，一般安排应聘者对自己的情况作出补充，以及考官解释一些有欺骗性的设计意图，避免应聘者对考官产生不必要的误会。（很多企业的面试官是不会解释的，我觉得这样不好，是对别人的不尊重）。流程我们知道了，那么，在具体的面试中怎么来做？也就是面对面的时候怎么来面试？第一、对面试官的要求。我就不说这个了。想必大家都知道。第二、怎么来面试？我在几年前看到一篇文章，拿来给大家借鉴：面试官该如何面试应聘者。一般就是一聊二讲三问四答。1、聊。谁聊？面试官。聊什么？聊与招聘职位相关的内容。聊多久？3分钟。为什么聊？应聘者没有正式录用之前，和面试官没有隶属关系，是相互选择的对等关系，不是谁求谁的关系。聊，不同于讲，聊是2个人或少数几个人之间的非正式交流，聊是小范围内轻松七分钟进行的，显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正经地，让应聘者感觉到特别别扭，就不易发挥正常水平。2、讲。谁讲？应聘者。讲什么？讲自己与职位的匹配度。讲多久？也是3分钟。为什么应聘者是讲不是聊？因为。尽管面试官采取的是聊天的形式，但应聘者表述自己看法时一般都是在讲，这是由于应聘者和面试官心理状态不对等以及信息不对称造成的。应聘者一般急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心4理状态，不可能平静地聊，所以只能是讲，甚至是演讲。如果应聘者能和面试官轻松地聊，说明应聘者心理素质特别好，或者心理优势特别明显。这一般是久经职场的高级别职业经理人。如果没有前期的面试官放松地聊，应聘者不知道该讲什么，只有通过开始时的聊天，才能让应聘者围绕所要应聘岗位的内容积极地展开思维，去除戒备心理，打破事先准备好的台词，展示自己个方面的智慧和才能。应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为，作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，不仅能看出应聘者从业经验和相关行业经历以及资深背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度、语言的组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等。而这些是在应聘者简历中很难体现出来的，甚至在笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都知道了，但看他写和听他说则是2个完全不同的测试角度，有经验的面试根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法------应聘者与应聘岗位的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九不离十的判断。当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真地听，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易打断应聘者的陈述。如果面试官考虑到通过打断这种方式来考察应聘者的受挫能力，也不是不可，但是此时的打断效果并不好，一是应聘者陈述的主题思路会丢失；二是延长时间，进而影响后面的人面试，造成整体面试时间延迟和浪费。3、问。谁问？面试官。问什么？关键内容和相互矛盾的地方，刚柔并济。主要问三方面的内容：问面试官应该了解但在简历