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面试的流程步骤与方法面试的流程步骤与方法面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的人力资源资料免费下载一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。（1）场地布置安静不被干扰的/私人保密的/氛围的营造/候考人员的等待场地；（2）工具、资料面试开始前，每位主考官手中应有上列材料：①面试程序表；②应聘者个人资料；③结构化问题表；④应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。（3）时间安排面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一次完成。（4）接待程序明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。（5）面试方式的选择：A、集体面试：座谈方式：适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较,考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计：选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容(推荐)；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。人员控制在10人左右时间不低于1小时B、一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为30-40分钟提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现（6）面谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？介绍让应聘者介绍自己；招聘者自我介绍；介绍面试的结构，征得同意；主体开始发问，获取信息；介绍公司情况；其他需要了解的情况；下一步的安排；回答应聘者的提问；结束面试友好的结束；评估面试者；二、面试方法1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试(ComprehensiveStructuredInterviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。如何设计面试确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献仪表气质风度语言表达岗位素质要求行业知识产品/服务知识一般能力要求工作经验（内容）岗位知识与素质要求职位要求通用性要求提问观察职位分析的贡献小组讨论以上讲简历筛选作业“前台接待员”或“市场主管&专员”为例，设计一份面试问卷小组派代表说明为什么问这个问题？这问题你要测评什么？如何选择面试问题结构化面试知识结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少行为描述面试行为描述面试（BD）〈假设前提〉A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。1）开放式问题—得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题—回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?你如何安排时间上的冲突？你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？问的技巧STAR是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：——情景Task：——任务Action：——怎样行动Result：——结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能听的技巧：面试访谈STAR原则完整的STAR：包括情景、任务、行为、结果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论STAR的三种类型三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？分析下列信息属于哪一类的STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”案例分析如何寻找素质？关键行为事件面试目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点行为描述面试中面试者的角色定位不要作情况调查员（afactfinder）：避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等不要作治疗专家（atherapist）：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强不要作理论专家（atheorist）：避免问怎么样？”为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的不要作算命先生（afortune-teller）：避免问如果…你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（asalesman）：避免问诸如“你不认为…？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。行为描述问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？行为面谈提纲：范例一请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？行为面谈提纲：范例二你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？行为面谈提纲：范例三请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？课堂练习各小组交换上次课布置的针对“前台接待员”或“市场主管&专员”设计面试问卷进行点评，看看该小组设计可取的地方和不可取的地方。针对不可取的地方提出修改意见。在该小组问卷的基础上，设计三套行为面谈提纲1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。行为描述面试的优点主要表现在：1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间，比较耗时；2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征，造成信息收集缺失。4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。行为描述面试的缺点主要表现在：行为描述面试的步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。步骤一：介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责。所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要花太多时间，通常5分钟左右就可以了，否则会造成审问的嫌疑。步骤三：具体的行为事件访问。让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面(STA