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面试资格人认证培训教材(二）201109主要内容一、常见面试方法效度比较二、面试三板斧三、面试维度确认四、准备性面试与行为面试五、选才流程六、面试技巧常见面试方法的效度比较预测方法效度评价中心0.74工作试用0.44个人简历0.37非结构化面试0.05-0.19教育程度0.1工作成绩0.13学术成果0.11兴趣0.1年龄0.01行为事件法（BEL）0.61-0.8同事评价0.49专业知识测验0.48智力测验0.53时间任务目标标准TA来了具体做什么事，分析工作目标/任务半年1年3年5年10年15年（部门经理确认主要技能，设立工作标准）面试三板斧要完成目标/任务会遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质------知？能？愿？素质间的关系概括而言，所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上讲可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。成就与行动族是根本，离开了它，即使认知族中的分析式思考、概念式思考、专业知识再优秀也难成大器；认知族是硬件，否则个人效能族再优秀，也很难完成任务TA来了具体做什么事，工作目标/任务要完成目标/任务会遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质确定面试维度例如销售代表（大客户）职位：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力准备性面试20%的时间就简历本身进行面试职业职位连续性有无长期的工作空档离职原因应聘本公司原因最近的充电情况相关学业技术等其他信息，如家庭、童年、排他性条件等行为面试--80%的时间面试维度一候选人的回答问题1问题2面试维度二候选人的回答问题1问题2面试维度三候选人的回答问题1问题280%的时间用于行为、情景模拟等面试选才流程面试前面试中面试后面试前面试前即策划面试，为面试的准备阶段，策划面试的工作有：准备好应聘人及公司的有关资料；充分了解你在这次面试过程中的职责、拟聘岗位的用人标准；熟悉有哪些问题与应聘人的素质和能力相关，并列出面试提纲及评估参考标准；根据公司及礼仪要求，适当处理好自我形象，提前安排好工作以便面试。面试中面试中为整个面试过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶交换阶段、结束阶段。但面试的过程可灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。预备阶段（开场白）：主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；解释面试的目的、步骤；申明你可能会记笔记，设法让应聘人不因你会记笔记而增强紧张感。引入阶段：了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的确定信息。正题阶段在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转移到了解应聘人详细的素质和能力方面。可根据结构化面试考核表指引转换或按以下方式转换：谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经历。在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来可简单介绍公司和拟聘岗位的情况。公司的用人政策、公司企业文化、主要产品及销售额、工厂及办公室的位置、主要的业绩、市场占有率该工作的职责、出差的次数、超时工作和周末工作的问题、工作评估、培训和发展的机会。变换阶段结束阶段在了解应聘人的素质和能力后，可以参考通过下面的方式结束面试：问应聘人员是否还有问题并作答；解释说明面试完后的下一个步骤。面试后面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。确切，不含糊，不用“可能”、“或许”、“估计”给予考核维度以级别评定（优、良、中、差或A\B\C\D或百分制打分）对于暂时用不上或定位悬殊的人才，给以有效建议1、重要性原则面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应选择最重要事例作为评估的对象。2、新近性原则用最近的行为最能说明将来的行为。3、相关性原则与应聘岗位相关的实例说明工作能力。4、一致性原则应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。评估过程应坚持以下4条面试技巧问的技巧看的技巧听的技巧控制面试场面的技巧做笔记的技巧提问的方式方式适合范围备注封闭式需要对方很快作出回答的情形通过对方回答的“是”或“不是”来引导应聘者接下来的开放样性问题开放式/行为式需要对方给出大量的事例，从而考核其素质水平要注意对方实际做过什么；事例前后一致假设式了解应聘者的反应和应变能力看对方回答问题的快慢以及准确性理论式侧重于应聘者的相关理论知识、经验的掌握程度和对相关问题的想法，可考核对方认知性硬件条件和学习状况不是实际行为，答的好不一定做的好，答的不好不一定做不好组合式适用压力性面试，也可考察对方的注意力、瞬间记忆力、情绪稳定性、分析及演绎思维对方回答问题的快慢回答问题的准确性行为性问题示例错误问法正确问法你是怎样分配工作任务的？是分配给已经表现出有能力完成任务的人呢还是分配给有兴趣完成该任务的人？或者随机分配。请描述一下你过去是怎样分配任务的，请举例。你觉得你工作中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？你认为什么是你工作中最大的激励？为何这么说。你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的事例说明。你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队沟通的？请举例说明。你处理客诉问题的能力怎么样请举一个你过去与客户打交道最困难的例子。问的原则自然、亲切、渐进、聊天式进入通俗、简明、有力选择适当的提问方式问题安排要先易后难循序渐进善于恰当好处地转换、收缩、结束与扩展必要时可以声东击西积极、亲近、调和气氛标准式与非标准式想组合、结构式与非结构式相结合问准问实STAR面试问题举例（1）请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：这件事发生在什么时候？---------------------S（2）你要从事的工作任务是什么？----------------------T（3）接到任务后你怎么办？----------------------------A（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解（5）你在这个过程中遇见困难了吗？-------------------顺便了解坚韧性（6）你最后完成任务的情况如何？----------------------R追问的技巧：STAR原则看的技巧面试者通过应聘人给出的实例、结合应聘人的身体语言来进行评估。目的性原则面试官事先要明确面试的目的、面试的问题以及观察和评价的标准。关键点在于面试官的观察围绕面试的目的进行。客观性原则不要带任何主管意志，一切都应实事求是，从应聘人的实际行为表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观察基础，不要去想象和揣测应聘人的行为。全面性原则应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为反应中去系统地、完整地去评价。关键点在于面是试官一定要系统、全面地去观察，不要受某一方面素质和能力的影响。典型性原则应抓住应聘者的从本质上反应素质和能力的行为表现来作为观察的重点。关键点在于面试者明确用人标准。常见典型姿体语言目光接触：友好、真诚、自信、果断不目光接触：冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感眯眼睛：不同意、反感、生气鼻孔张大：生气、受挫手抖：紧张、焦虑、恐惧摇头：不赞同、不相信、震惊大哈欠：厌倦搔头：迷惑不解、不相信微笑：满意、理解、鼓励咬嘴唇：紧张、害怕、焦虑抬一下眉毛：怀疑、吃惊身体前倾：注意、感兴趣懒散地坐在椅子上：厌倦、放松坐在椅子边缘：焦虑、紧张、有理解力的摇椅子：厌倦、自以为是驼背坐着：缺乏安全感、消极坐得笔直：自信、果断踮脚：紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前：生气、不同意、防卫、进攻、拒人以千里之外听的技巧倾听是沟通的基础，也是面试的基础。在倾听的过程中，面试人应善于把握与调节面试的气氛，尤其是应聘人的情绪。关键点：适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在认真听。做面试记录。从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平。要善于发挥目光接触、点头的作用关键点不要俯视、斜视、直视着应聘人回答问题，这样一来将使人感到不平等，紧张，产生一种压力感。目光大体在应聘人的嘴、头颅、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很认真友好。听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。在面试人紧张的时候，点头能表明你在认真聆听对方说话，并且能鼓励对方继续说下去。沟通原理言语,7%听觉,38%视觉,55%言语听觉视觉沟通原理的运用美国传播学家艾伯特.梅拉：信息的全部表达=7%语调+38%声音+55%肢体语言控制面试时间的技巧面试前面试中面试后准确分析需要招聘的工作岗位与应聘人建立信任关系明确说出回复日期或给出回复电话草拟面谈问题引导应聘人员尝试具体作答多谢应聘人员申请和而泰的工作拟订发问系统给予应聘人员发问时间有礼貌地送应聘人员离开详尽及有礼貌地通知应聘人员不随意表露个人喜恶及情绪承诺应聘人员，对其资料保密协助应聘者减轻压力、缓解紧张准确地控制时间面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需要多长时间。确定面试时间表：控制面试场面的技巧沉默紧张型（表现为说话少，并且说话很拘谨）滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试人）言不达意型（表现为回答问题不中要害）罗里罗嗦型（表现为回答问题时逻辑不清，语序颠三倒四）记录的技巧笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键素质和能力的事例，防止忘记那些表达应聘人关键素质和能力的事例；笔记应简明扼要。做笔记的最佳时间：应聘人讲话暂停时在从一个问题过渡到另一个问题时应该淘汰谁合格合适合格不合适不合格合适不合格不合适THANKS