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当前人才招聘的策略与面试务实三、行为面试的理论基础；行为面试的基本方法。当前人才招聘的策略与面试务实一、新形势下招聘的重要性；二、正确的招聘思路与方法及其它领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间应当远远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何决策所造成的后果与影响，会像人事决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。彼得•德鲁克《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯（JimCollins）所说：“它指的是在适当的时间﹑适当的地点、让适当的人上适当的汽车，并为其安排适当的座位。”新形势下招聘的重要性企业的战略目标企业文化生产技术人力资源财务能力组织核心能力员工胜任能力制定招聘战略离不开企业的战略发展HR面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能，而来自于对公司业务的理解和把握。1.与使命和愿景有关的问题我们是谁？我们是做什么的？为什么我们存在？我们是一家怎样的公司？我们希望成为一家怎样的公司？我们必须成为一家什么类型的公司？案例——格兰仕、春兰、海尔2.与企业发展战略有关的问题3.与竞争性的招聘战略有关的问题绩效考核，设置权重制定规则，坚持流程；转变观念，明确责任；241统筹规划，胸有地图；3HR当前对自身的定位要非常清晰1、转换观念，明确责任——招聘不仅仅是HR的工作“做招聘，真的太累了”。用人部门认为：招到人是HR的本分，找不到人是HR的问题。“当用人部门向你要人时，但你无法提供时，业绩不达标、工作指标完不成就都成为你的错了。”转型为招聘管家，你的HR做好了准备了吗？4谁对吸引人才负责谁是人才的吸引者谁是人才的评估者谁是人才录用的决策者作为HR部门有保证用人部门有人可用的责任。但部门对用人的标准把更精确，从这点上说招聘绝不仅仅是HR部门的事。2、制定规则，坚持流程——“用好和候选人在一起的每一分钟”案例分析：第一件事是：但总有面试官临到面试之前找不到简历。更有面试官因为不愿意整理简历便毫无准备的去面试，连对方的信息全然不知，既影响了面试的效率，又让应聘者感受不好。第二件事是：有好几位信入职的员工几乎都谈到他们在面试的情况，每一轮的面试官问的问题都是差不多，但又没办法说这个问题已经问过了，只能回答了好多次重复的问题。其实我们每一个负责招聘的人都遇到过招聘过程各种信息混乱的状况：各种各样的简历都有，散布在各种存储介质中。面试官没有保存简历的习惯通常在面试前要简历应聘者越到最后越麻烦，各种评价表测评报告流转面试官没有填写评价表的习惯，导致后面的不知前面的情况[ImageInfo]、统筹规划，胸有地图——把“外人”纳入你的人才圈目前的问题：企业虽有人才库，事实上很少有落选的应聘者会接到通知；每次招聘对HR来讲都是从零开始，人才库形同虚设；在HR一直流传着一幅“最高的招聘境界”——最牛的HR掌握着一幅“人才地图”。地图上描绘着企业需要人才的所在位置。谷歌退出～腾讯拾皮夹4、绩效考核，设置权重。人力资源部在绩效管理中的作用：建立平台公正对待正确的招聘思路和方法及其它二、正确的招聘思路和方法企业是选对人重要还是培养人重要?招聘看什么？如何看？HR工作者如何成为一个招聘管家？招聘的准备工作技能知识社会角色知道为什么要做会做，能做生来就是做这种事我要做是我该做的很重要，所以做表象的潜在的自我认知动机人格特质你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？如果你是NBA球队的老板，你会给谁的工资最高？会和谁的合同签的最长？招聘的定义和目的（一）招聘的定义招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人某公司最近几年内有了快速的增长，资产规模已经迅速达到了四五十亿，人员迅速地膨胀到二百多人，这个时候就面临着一个人力资源管理的问题。案例分析1：为什么世界500强中国区人力资源总监不能够解决这样的问题呢？老板以高薪聘用了原世界500强公司中国区的人力资源总监，一年过去了，公司的人力资源管理问题依然没有解决，员工的定薪调薪依然没有标准，考核方法仍然是刚性的，干多干好的人拿的工资很少，这个问题到现在还没解决，员工人心涣散，思想混乱。在招聘的时候一定要分析，企业现在是处在什么样的发展阶段，目前的现状是什么样子，再看一看要录用的候选人，是在什么样的企业发展阶段内取得的业绩，和本公司的情况匹配度是什么样的。招聘工作的任务或目的，是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作，与企业志同道合的雇员。（二）招聘的目的也就是说，找的人要和企业的价值观相匹配。某人在跨国公司做了10年的人力资源经理，最近一段时间，公司在大陆的业务进行调整，他就离开了公司，来到北京一家大型民营集团公司担任人力资源总监。去的时候很高兴，可是没到三个月，就离开了这家公司。案例分析2：原因是新公司整天是“雄赳赳气昂昂”的创业氛围，员工频繁加班，打乱了他正常的工作秩序，结果他一直无法融入这个公司。究竟是什么原因呢？谁是你要招聘的人在工作执行过程中起重要影响作用的关键性能力要素组织的成功取决于管理者和员工人力资源总监应该具备什么样的关键能力？某一刚刚重组后的信托企业，提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号。为实现这一战略目标，确定了首先从组建优秀团队开始的战略，具体做法之一是委托猎头公司招聘人力资源总监。因为人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位，公司刚刚成立，想组建优秀的团队，首先要招聘人力资源总监。那么应该招聘什么样的人力资源总监？几年来，信托企业一直是国家清理整顿的对象，传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正的信托业务，可以说这在中国是新型行业，很多信托企业正走在组建和发展中，较成熟的信托企业很少，信托方面的人才严重匮乏。那么，招聘和培养人才对这个新成立的企业，是一个巨大的挑战。同时，该公司又是在几个企业重组合并的基础上建立起来的，员工来自不同的企业，这就增加了人力资源管理工作的复杂程度。面对公司这样的现状，人力资源总监应该具备什么样的关键能力和素质？案例分析1：2.那么该人力资源总监应具备什么样的条件才能够解决公司目前的问题？1.先分析这个职位的招聘目的是什么？以招聘目的来确定招聘条件。招聘能力要非常强因为这个企业是重组的，又是新兴的行业，可以到别的公司去挖人。在中国还没有真正意义上的信托行业，很难“挖”人。但是，信托行业是非银行性质的金融行业，这个人力资源总监最好是在金融行业工作，有很好的金融人脉关系。很强地驾驭复杂的人的能力兼并重组人事关系非常复杂，人力资源总监不仅要具备绩效考核薪酬等技术性的能力，还要具有很强的软力量，就是人际技能，人际的理解力和人际的沟通协调能力，这种“软力量”对于人力资源总监这个职位是关键的能力。某家资产管理公司招聘总经理，这位新总经理将主要从事收购兼并工作。一位新的总经理应该具备什么样的关键能力？案例分析2：那么，这位新总经理应该具备什么样的关键能力？具体行为描述就是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面，能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上，并能够把分歧逐步地减少，能鼓励辩论和公开地讨论，能制订双赢的解决方案等。一个资产管理公司的总经理要具备冲突管理能力，因为主要从事的是收购兼并工作，人事关系非常复杂，然后，再把冲突管理能力落实到行为描述上，这样分析以后，就非常有利于招聘到想要的人他需要具备很强的冲突管理能力，这是关键能力。人才有多少人从何处来就必须解决人才甄选、培养开发的具体措施。人才缺多少，人才缺什么需要对组织机构的发展战略进进行分析，分析实施战略需要多少人，需要什么样的人，也需要以能力模型为依据。“人才有多少，人才缺多少，人才缺什么，人才何处来。”就必须对家底进行盘点，找出员工素质与能力那些方面的差距，差什么，差多少，也要搞清楚这些数据，也必须借助与能力模型HR专家如此说招聘的准备BECDA1.与企业战略相结合2.对现状进行分析3.对候选人进行分析4.招聘最好的员工5.不要忽略现有员工一、招聘策略的规划1234企业主管积极参与招聘人员热情招聘者是一个公正的人招聘人员的其余要求策略二、招聘人员的策略招聘人员是组织机构的代表招聘人员代表着企业的形象⑴良好的个人品质与素养:热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效。招聘人员的素质要求：除了熟悉企业情况，百问不厌，百问不倒之外,还应用自己的热情真诚地感染应聘人员。⑵具备多方面的能力：表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力。⑶专业领域知识技能：应企业的情况而定、因专业而定。例如：IT技术、遥感技术、车身造型技术或商务技术等等。心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血型学、笔记学等等。⑷广阔的知识面：⑸掌握一定的技术：人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计招聘环境的技术等等。根据不同对象：专业技术、高级管理人员劳务工、大学生等等。节约成本、节省时间大型企业或经常招聘的开发市场向其它地区发展1.招聘范围2.就近选择3.地点相对固定三、招聘的地点策略四、招聘时间的选择2.计划好招聘时间:即招聘的流程的时间段1.在人才供应高峰时招聘注意：各个招聘机构的动向；广告两个方面招聘与配置的发展趋势15.3.4对招聘者的素质提出了更高的要求计算机等新工具在招聘工作中的应用招聘与配置工作越来越受重视各职能和专业部门对招聘与配置工作的参与招聘与配置工作向战略化方向发展。招聘与配置工作的内容具有扩大化的趋势6.2.六个方面作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘方式之外，还应该善于利用各种获得候选人的时机，有效地运用公关策略来吸引人才，提高招聘的效率和质量。1.与人才媒介机构保持紧密联系。2.留意建立自己的人际关系网3.向应聘者介绍企业的真实情况4.利用廉价的“广告”机会5.营造尊重人才的氛围6.巧妙地得到候选人的名单1.知识互补：2.能力互补：3.气质互补：4.性别互补：5.年龄互补：招聘队伍组建的原则招聘人员的素质要求传递那些信息给候选人1.描述公司在干什么?2.提供有关事实与数字3.描述公司的历史背景4.描述部门中存在的空缺的岗位5.描述工作本身6.描述工作环境7.讨论薪酬8.描述发放薪酬的时间9.描述职业生涯的机会10.描述员工喜欢公司的最佳之处11.鼓励求职者提问题12.作为一个经理或主管人也应描述自己不同阶段的人才引进策略选择一、成长阶段的尝试引进与磨合策略由于企业在成长阶段具有营业额增加，利润额增加、企业资产增值等特点，专业技术人员和部门管理人员需要从量上加以补充。同时，内部分工的专业化程度提高、使企业对新增员工素质方面的要求提高，以适应企业向更高发展阶段过渡。对于内部的老员工和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合，为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。在具体引进时应注意：1．低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才，立足于执行层人员的引进；2．岗位安排侧重一线。将引进人才主要安置于设备使用、维护与管理岗位和生产、销售、行政方面的基层岗位，提高一线工作人员的实力水平；4．选择条件适当。应该选择年纪较轻、具有一定的知识水平、工作经历和经验，有基本的工作适应能力的人员，要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。5．选择目标清楚。侧重于选择那些岗位工作目标清楚，对自身能力认识清楚，需求满足程度清楚的人才，个人追求与企业要求一致的人才。3．承担基础工作职能：主要作为基本技术、具体业务的操作者，从事具体业务和一般行政性事务工作，落实完成企业安排的各种基础性日常工作；二、成型阶段的配套引进与配置策略企业度过成长阶段之后将进入成型阶段。这一阶段由于企业规模的增长，对管理人才的需求趋于明显。又由于这一阶段战略目标的要求，技术和产品研发、市场营销、财务管理方面人才的需求也开始迫切起来，