“主管管理才能评鉴量表”之建立

“主管管理才能评鉴量表”之建立—以H公司为例邓国宏国立中央大学人力资源管理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源管理研究所副教授壹、前言在经济发展的过程中，金融体系一向扮演非常重要的角色。而银行是在金融体系中最为重要的成员，藉由储蓄、汇集资金，以发挥有效利用及分配资金之功能，使实体经济活动能够正常运作。近年来，由于经营环境的改变，先是外国银行分支机构的获准在台设立，加上财政部于民国80年核准国内民营银行之设立，使得原有银行业寡占市场的情势转为近似完全竞争市场，市场竞争日趋于激烈。因此，各家银行备感其威胁，随即加紧改善企业之人力资源管理，以因应整体金融环境之变化。由于企业国际化、自由化的观念兴起，连带国内金融风气逐渐走向开放自由化，原有公营行库的无效率、保守、缺乏创新…..等，渐被民营银行及外商银行的效率、开放、创新…..等优势所击败，因此国内银行业者在力思改革之际，尤须重视人力资源管理之运用。贰、个案公司背景ㄧ、个案公司简介H公司在创业初期，由于台湾工商业萧条，通货膨胀情况严重，业务推展极为艰辛，可说是筚路蓝缕。其后，由于全体同仁共同努力，业绩逐渐成长，在50年代以后，业绩大幅度成长，分行陆续一一设立，从此奠定日后蓬勃发展的基础。目前H公司主要营业项目，计有存放款、代收、汇兑、信托、外汇……等业务，随着金融制度的开放、新银行的设立、国际化的风潮下，以及从业人员不断地专业化，因此H公司所面临到内、外环境的改变，企业必须作适当的因应。二、个案公司之问题点1.个案公司欠缺一套客观的衡量指标目前H公司正面临人力资源方面的相关问题，诸如：甄选、训练、晋升等，个案公司极须培育与晋升具有发展潜力的管理人员，以因应未来银行业激烈的竞争，但是个案公司缺乏一套客观的衡量指标，无法评量公司的主管人员。2.无法晋升到管理人才专业能力强的员工，不一定是良好的管理人才，一直是H公司所面临的重要课题。加上H公司的晋升制度不够明确，失去激励员工的效果，无法将合适的人才留在公司中。3.个案公司缺乏职涯发展计划个案公司的员工目前并不清楚个人在公司中的发展方向、以及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。4.在训练与发展方面个案公司十分重视员工的教育训练，但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明与规范，训练课程内容与实际工作无关，使得教育训练供给与需求有所差距，个案公司常为训练发展而训练，不但造成训练成本的增加，而且员工的受训意愿也大受影响。参、解决方案一、建议采行方法针对个案公司目前所面临的人力资源管理上的问题，学生建议H公司应编制一份「管理才能评鉴量表」，以作为各项人力资源管理工作（甄选、训练、生涯发展、以及绩效管理等方面）的基础。所谓的管理才能即为所有不同管理工作所需的能力与特质之总和（Ghiselli，1971），亦即管理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能。图一、管理才能模型图资料来源：CreditUnionMagazine（1998）二、管理才能量表评估管理者管理才能表现之评量性工具，透过此一工具可以了解管理者具备何种程度的管理才能，以作为未来个案公司主管遴选、训练、以及发展等功能之客观性依据（庄朝正，1998）。表一、绩效评估对组织和员工之信息表组织员工评核性‧对员工的任免、升贬、调迁提供基础‧对员工的奖励‧对组织政策的检讨‧了解自己过去的工作表现发展性‧了解组织现有的人力资源‧了解自己的专长、以及优职涯规划绩效管理甄选个人发展接班人计划管理才能模型薪资管理‧了解组织未来发展所需的人力‧了解个别员工发展的潜能，可以规划适当人力缺点‧了解自己需要改善之处资料来源：何永福、杨国安（1995）人力资源策略管理管理才能评鉴量表之设计，在企业中是属于发展性的工具，以作为考核与开发员工管理潜能之客观依据，而此项管理才能考核的结果主要在作为员工个人升迁与职涯发展之参考。三、方案优点1.「管理才能评鉴」在企业遴选上，扮演着辅助性的角色，可以提供了解企业内管理者素质的基本信息，使组织在人力资源管理工作规划时，能适才适用，以避免不必要的支出与浪费。2.管理者可以藉由评鉴量表的信息回馈，可以明了自己的优、缺点，对于不足之管理才能予以补强与发展。3.以「管理才能」作为评鉴的方法，更可以客观地运用在甄选工作、绩效管理、续承计划、职涯发展、薪资管理、以及人力资源管理信息系统等工作上（Spencer＆Spencer，1993）。四、研究对象Spencer&Spencer（1993）在其著作CompetencyatWork一书曾提出管理工作因其复杂性与重要性，所以管理才能受到相当的重视，也因如此，学者认为管理才能会因以下三种区分，而应分别具备不同之管理才能：一、层级－监督者至领导者；二、功能性－生产、行销、财务、以及人力资源等；三、产业－医疗、教育、服务、制造等行业。管理者在公司中是占有重要的地位，也是企业成败的攸关因素，所以方案的进行将针对个案公司的主管人员，执行职务时，所具备之管理才能。因此，此份管理才能评鉴量表的研究发展方向、以及施测对象将以H公司之各阶层主管人员为主。本量表之主要目的在于了解每一位主管之管理才能，并作为未来培训主管之训练与发展的计划。「管理才能」即是管理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能，主管需具备管理、领导团队的责任，故须考核其管理能力。下图（图二）即为本研究之流程图，经由此进行之流程，以建立个案公司之“主管才能评鉴量表”。文献探讨1.Competency的定义2.主管管理才能之构面主管访谈1.总行部室主管2.分行主管资料汇整设计主管管理才能评鉴问卷内容效度问卷分析1.重要性分析2.信度分析设计主管管理才能评鉴量表问卷回收1.信度分析2.项目分析3.效度分析问卷施测与回收量表施测与回收图二、主管管理才能评鉴量表之建立流程图资料来源：本研究整理肆、方案实施一、量表题目与构面之建立1.文献分析法文献分析法主要是将国内、外有关主管管理才能之期刊、论文、研讨会数据、以及专书等搜集并汇整分析，以作为本研究之理论基础及发展量表之设计依据，也可作为本研究评量主管才能结果之诠释，及相对比较之参考。根据本研究对管理才能所下的定义，重点在于「工作职位」应具备之管理才能，而非管理者本身的特质或是情境等环境的复杂因素（刘怡君，1999），因此本研究采功能学派之主张「能达到高绩效，所应具备之技能。」为本研究之研究基础点。功能学派之学者主张「管理者能够具有高绩效完成工作任务，所应具备之才能。」为其研究标的。也是本建议方案之研究核心、以及出发点，以下为各功能学派之学者所提出关于管理才能的论述重点：Katz（1955）认为一位优秀的管理人员，应具备三种不同的管理才能，而这三种不同的才能因各阶层管理人员的任务性质而有所不同，所应具备的才能种类在程度上亦有所差异。1.专业技能：意指对于某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧之专业事务处理的能力。2.人际技能：意指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作之团队精神的技能。3.观念化技能：管理者应能够以企业整体之观点处理问题，认清组织中各种功能之唇齿相依的关系，认识各种影响因素，观察组织与外界互动之关系。学者O’Neal（1985）认为管理人员应具备理念、人际、领导、以及专业等四种管理才能。学者Moulton（1993）认为管理者所应具备的管理才能：对环境的认知、领导、一般管理、人际关系、以及完成工作的能力。而国内学者黄英忠（民80）则认为管理者需要用到技术、人际关系、观念性、以及沟通等四种基本功能。美国著名的顾问公司PersonnelDecisionInc.（简称PDI）发展一套管理者使用手册，认为管理者应具备以下的管理才能，以达到高的工作绩效水准，包括：思考能力、一般管理能力、人际能力、沟通能力、激励能力、自我管理、组织知能、组织策略等九大构念性技能，以及33项组成这九大构念性技能之细部技能。以下将其它学者所提出之管理才能类型，整理与归纳出下表：表二、功能研究法汇整表主管人员之管理技能理念技能人际技能专业技能Katz（1955）理念技能人际技能专业技能Kirkpatrick（1977）问题解决与政策制定、计划了解与激励部属、督导技巧、沟通技巧、纪律、交易分析、自我发展、文字沟通Braun（1979）规划、问题解决、政策制定领导、沟通训练、雇用、绩效检视Mitchell、Dhyde（1979）工作规划、问题分析人际沟通、工作协调、领导Anthony（1981）目标设定、问题解决与政策制定、变迁管理、政治技巧领导、沟通、教导与谘商、冲突管理、评估与奖赏时间管理PDI（1982；1990）认知技能行政技能、领导技能、沟通技能、个人适应力、动机与承诺职业与技术知识O`Neal（1985）理念技能人际技能、领导技能专业技能Ivnancevich、Donnelly、Disbson（1989）分析能力、决策能力人际技能、沟通能力专业技能Moulton（1993）对环境的认知领导、人际关系完成工作之能力黄英忠（1991）理念技能人际技能、沟通能力专业技能资料来源：摘至林惠霞（1996），台北市政府管理才能发展需求评估之研究2.深度访谈法经由文献汇整出初步构面后，然后特别针对个案公司之各阶层主管进行深度访谈，主要的目的是希望透过「质性」研究方法，以弥补「计量」研究方法的不足，以及藉由不同的角度来更深入了解个案公司实际上对「管理才能」的认知，以设计出符合个案公司文化之量表。表三、访谈摘要表受访者部门受访者所列举之管理才能总经理—沟通协调、组织能力、专业技能、前瞻性、目标管理、决策、信息搜集、信息管理、创新经理审查部决策判断、培育部属、逻辑思考、创新、沟通协调、专业知识、信息搜集、人际关系、压力管理法务室工作指导、沟通协调、企划能力、明确目标、人际关系、培育部属人资部目标管理、授权、了解部属、信息搜集、压力管理、人际关系、沟通协调营业部团队建立、专业知识、了解部属、领导统御、沟通协调、明确目标、激励部属、逻辑思考分行目标管理、组织能力、人际关系、资源分配、培育部属、沟通协调、授权、领导统御副理国外部专业能力、领导统御、沟通协调、信息搜集、企划能力、组织能力、逻辑思考科长审查部专业能力、沟通协调、信息搜集、领导统御、自我学习、人际关系、时间管理、应变能力、判断力、目标管理业务部领导统御、了解部属、沟通协调、应变能力、专业知识、人际关系、企划能力、信息搜集会计室组织能力、了解部属、明确目标、信息搜集、自我学习、企划能力、培育部属、专业知识财务部专业知识、沟通协调、信息搜集、了解部属、明确目标、企划能力、表达能力、创新、培育部属信托部企划能力、专业知识、应变能力、领导统御、沟通协调、目标管理课长业务部创新、企划能力、信息搜集、资源分配、团队建立、专业知识、沟通协调、培育部属、工作指导、目标管理消金部领导统御、沟通协调、控制、专业能力、决策、明确目标、资源搜集、授权、企划能力受访者部门受访者所列举之管理才能秘书室企划能力、专业知识、领导统御、沟通协调、人际关系、时间管理分行－作业专业知识、领导统御、沟通协调、授权、工作指导、资源分配、问题解决分行－营业专业知识、信息管理、领导统御、培育部属、沟通协调、时间管理资料来源：本研究整理二、内容效度评鉴将前述初步编制完成之量表构面与题项初稿，请国内组织行为与人力资源管理、心理学之专家学者，以及银行业资深主管人员，做内容效度之评鉴，请他们就所有评量构面及每一题目是否适切，加以评定，若不适切并提供用字遣词及增列或删减题目之修正意见，以正确地建立量表之内容效度。经过专家学者评鉴量表初稿，加以综合所有意见及反复地修正，确定其初试量表。初试量表，计有五个评量构面，共97个题项。表四、管理才能评鉴量表之构面表功能学派主构面职能题目理念技能认知职能★能发觉与工作相关的问题，并