搜索
OracleERP預算管理功能說明议程預算管理高階流程說明Oracle系統如何結合預算控制分析預算管理高階流程說明绩效评估战术调整•管理行动方案战略制定•战略规划战术制定预算制定•全面预算•人力预算•资本预算•资金预算•利润预算执行和核算•预算执行差异报告•预算总纲•管理分析报告•战术策略组合分析•年度运作计划•公司•部门•月度预测调整•预算调整预算管理高階流程预算管理和战略规划以及绩效管理的关系总览如下：战略调整预算的启动预算管理的改进建议汇总预算的编制审核预算的控制分析预算的调整预算的考核预算管理采用“自上而下”的方式，有战略和运营计划/预测先导预算流程预算管理有组织架构和人员上的保证来进行统一有效的资源分配预算的责任中心按照其所承担的责任和所拥有的权利进行划分并分配其可控的指标成本费用预算的编制从基于人头和历史情况改为基于成本产生的活动本身，区分固定费用和变动费用将标准成本和预算成本的制作流程联系起来加强预算的版本控制和安全性控制在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划将事后说明超支原因改为事前进行门槛报警机制建立季度调整机制，即考虑外界形势的变化，又统一预算调整的步伐保证预算的刚性根据具体情况允许部分费用月度间调整、科目间调整和采取总量控制使预算更能适应环境变化对经济责任的考核不仅和预算目标挂钩，还和其他非预算指标挂钩预算审批下达战略规划审批下达运营计划和预测审批下达/预算大纲审批下达战略规划/三年滚动预算运营计划和预测预算编制预算季度调整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan31预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导预算管理的改进建议汇总-预算的启动预算季度调整预算季度调整1战略规划运营计划/预测预算大纲预算以销售收入预算为例说明战略规划、运营计划/预测、预算的关系–战略规划阶段谁来做：公司的战略规划部门制作并报公司的股东大会及董事会批准什么时间：上半年做什么：根据汽车市场状况对战略行动计划进行修订，确定公司进入的细分市场和销售区域、新品的推出策略、市场的营销战略、销售量和销售额的增长速度、市场份额等基本方向。–运营计划/预测阶段谁来做：销售公司什么时间：第三季度做什么：根据公司总体战略规划和对市场走势的预测制定次年度工作计划，包括各区域、各产品类、各客户群的发展竞争策略，并据此提出次年的销售预测数据，报送预算管理委员会审查是否满足战略规划要求，预算管理委员会通过预算总纲下达预算指标。–预算阶段谁来做：销售公司及各地区销售分、子公司什么时间：第四季度做什么：根据预算总纲及对下年度市场情况的预期调整，按照销售点、区域业务总部、销售公司总部的层级编制和汇总销售收入预算，包括分产品类和分销售区域类的销售预算。预算管理的改进建议汇总-预算的启动1预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导股东价值创造提高资金利用率%增加运营净利润%减少成本%增加收入%提高售价优化产品组合增加销量改善流程降低原材料使用或成本增加毛利%减少运营成本%缩减管理成本%减少销售费用%减员增效优化销售网络缩减客户服务与订单管理成本缩减财务费用缩减员工费用改善资本规划／投资流程减少存货%减少应收帐款%／提高应付帐款%利润驱动的市场营销–确定目标客户–提供附加值高的新产品–改善定价管理提升品牌价值提高营销渠道效率优化市场营销与研发的合作解决方案改善存货管理，降低运输费提高设备使用率优化生产流程战略性采购管理减少不增值的销售环节主要客户管理加强营销队伍的培训提高客户服务水平改善运作流程–提高订单满足度–降低成本–统一高标准服务–快速问题解决改善资本利用–提升资本产出率–降低库存投资降低分销成本%优化销售计划优化仓储网络设计使用第三方物流使用IT手段提高物流速度–更低的运营成本–更高的设施使用率–更少的重新运输、装卸对承运方的评估管理处置非生产性资产处置非核心业务以收购兼并进入相关产业以OEM方式降低固定资产投入价值驱动力负责单位销售公司技术中心销售公司\成价处销售公司销售公司销售公司仓库制造部和工厂工厂\技术中心采购配套处\成价处销售公司销售公司销售公司销售公司运输处销售公司经营处销售公司制造部财务部人事部计划部/分管部门工厂/制造部财务部/制造部计划部/财务部计划部/财务部计划部/制造部相应预算指标预算管理的改进建议汇总-预算的启动通过预算将数字落实到具体的行动方案和责任中心上预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导1先通过战略规划/运营计划流程，选择最佳策略并进行项目筛选，当决定了某种战略选择后，就对涉及的某类型项目制定总体预算限额，年度的资本性支出预算就在批准的项目类型和项目限额下进行细化。战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D战略计划/运营计划战略选择A战略选择C预算预算管理的改进建议汇总-预算的启动预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导22预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导预算管理的改进建议汇总-预算的执行控制需求/销售预测运营计划销售和营运预算详细的物料需求和生产能力计划工厂生产和供应商采购计划执行规划DemandManagement物料清单工艺路线采购管理存货管理战略规划财务规划生产能力计划生产制造研发设计供应客户管理市场营销分销主生产计划预算管理的改进建议汇总-预算的启动3预算管理有组织架构和人员上的保证来进行统一有效的资源分配预算管理委员会预算管理室人力资源预算人事部计划部资本预算利润/资金预算全面预算各责任中心的预算管理小组人力资源预算资本预算利润/资金预算人事部财务部计划部总经理办公会集团公司责任公司本部一工厂二工厂三工厂四工厂销售公司其它利润中心利润中心利润中心利润中心利润中心集团公司责任公司本部一工厂股份公司二工厂其它销售公司三工厂四工厂其它一级预算二级预算三级预算利润中心成本中心成本中心收入中心预算管理的改进建议汇总-预算的启动预算的责任中心按照其所承担的责任和所拥有的权利进行划分并分配其可控的指标2预算管理的改进建议汇总-预算的编制审核1成本费用预算的编制从基于人头和历史情况改为基于成本产生的活动本身，区分固定费用和变动费用会计核算科目子科目费用性质预算大类预算制作依据工资标准工资固定费用人力资源费用考虑人力资源预算中人数及工资福利奖金标准绩效工资变动费用劳保费清凉饮料费固定费用保险费养老保险费固定费用财产保险费固定费用设备费用考虑资本预算新增项目的折旧、摊销以及发生的费用折旧费设备折旧费固定费用差旅费本部门差旅费变动费用业务费用和本部门的工作计划中的工作活动量相联系公司招聘费变动费用共同费用为各部门共同受益费用,为某一部门统一牵头负责,和公司整体的经营计划的工作活动量相联系预算管理的改进建议汇总-预算的编制审核2将标准成本和预算成本的制作流程联系起来标准成本和预算成本连接的好处1.使管理者对责任中心有统一的目标达成状况衡量的尺度。2.可以利用标准成本的数据通过成本卷积，支持对目标利润的预测和预算的设定。3.避免多套成本数据，减少成本差异分析的混乱和困难。标准成本流程和预算成本流程连接的难点:•要进行两者的连接,必须考虑和协调标准成本和预算成本的:-制作负责单位-成本要素（如工资费用、燃料动力、专用工装、制造费用等）的固定费用和变动费用的划分标准-变动趋势的预测基准考虑-制作和更新的频率和时间-指标的总量考核或者单位量考核预算管理的改进建议汇总-预算的编制审核3加强预算的版本控制和安全性控制第一步：定义预算类别和预算组织第二步：输入预算金额第三步：审阅和修改预算第四步：冻结预算预算的编制和审核流程预算管理的改进建议汇总-预算的执行控制1将事后说明超支原因改为事前进行门槛报警机制预算实际支出可用资金5000500060005000-1000-1000发票采购订单采购或费用支出请求拒绝开支预算管理的改进建议汇总-预算的执行控制2在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划责任中心名称会计期间预算06/2002实际06/20026+6预测预算和实际差异06/2002本月本年累计本月本年累计本月本年累计本月本年累计RMB'000RMB'000RMB'000RMB'000RMB'000RMB'000RMB'000RMB'000销售收入销售成本…….经济运行情况和差异原因123上期行动计划完成情况谁?什么任务?何时?状态重订何时完成?100%50%30-7No30-7100%下期行动计划谁?什么任务?何时?预算执行情况分析表2002年1-6月份股份公司实际利润比预算上升1.6亿元，幅度达到149%产品销售收入上升3.1亿，幅度达到10%销量上升带来的收入增加8.3亿价格下降带来的收入减少5.2亿产品销售成本上升1.3亿，幅度达到8%材料单耗下降带来的成本下降4亿销量上升带来的材料成本上升5.1亿非材料成本费用带来的成本上升2千万材料单位用量下降带来的成本下降%材料单价下降带来的成本下降%固定费用（租金、折旧、水电等）总额下降带来的成本下降%变动费用（维修费用、加班工资等）单耗下降带来的成本下降%销量上升带来的变动费用总体上升%销售费用持平固定费用总额上升带来的成本上升%变动费用（运输费、三包费、广告费、销售提成等）单耗上升带来的成本上升%销量上升带来的变动费用总体上升%管理费用上升0.8亿，幅度达到39%变动费用（如技术开发费）由于销量上升，带来总成本上升1300万固定费用上升带来的成本上升6500万专项费用如技术开发费上升%部门可控费用%实际的预算执行情况具体的预算执行分析相应负责部门销售公司销售公司/财务部三、四工厂/技术中心财务部/三、四工厂配套处三、四工厂三、四工厂销售公司销售公司专项费用管理部门如技术中心等各个职能部门……..数字来源:股份公司财务部预算管理的改进建议汇总-预算的控制分析在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划2详细的差异分析：示例产品A预算实际销售量K24销售额$K1,0001,600材料成本$K300500费用成本$K200300利润$K500800简单利润差异=800-500=300销量差异对利润影响=(4-2)*500/2=500销售价格差异对利润影响=[(1,600/4)-(1,000/2)]*4=(400)材料成本差异对利润影响=-[(500/4)-(300/2)]*4=100费用成本差异对利润影响=-[(300/4)-(200/2)]*4=100预算管理的改进建议汇总-预算的执行控制2在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划预算管理的改进建议汇总-预算的控制分析2在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划实际和预算数据比较报表差异产生原因下期改进措施与行动计划上期行动计划完成情况审核意见财务部各责任中心预算管理委员会预算管理的改进建议汇总-预算的调整1建立季度调整机制，即考虑外界形势的变化，又统一预算调整的步伐保证预算的刚性预算滚动调整各部门提出预算调整申请预算管理室编制滚动预算，财务总监审批超5%以下总裁审批滚动调整小于10％年度累计预算调整小于15％交董事会审批下达滚动预算年度累计预算调整超过20％交临时股东大会审批预算管理的改进建议汇总-预算的调整2根据具体情况允许部分费用月度间调整、科目间调整