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1万科绩效体系考核总体框架——不同层级人员的考核周期/考核内容不同下属公司总经理区域内城市公司总经理部门员工年度考核季度考核管理层述职+不做季度考核专业评价经营目标完成+年终KPI考核（BSC）五项基准指标+注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度不做季度考核下属公司部门经理管理能力+部门KPI考核（BSC）行为指标+季度考核(70%)+资质考核(30%)一般管理人员管理能力+计划目标行为指标+行为指标+计划目标季度考核(70%)+资质考核(30%)季度考核(70%)+资质考核(30%)22学习与成长层面内部流程面客户层面财务层面知识准备度知识管理体系建设经验教训转化产品库、案例库标杆学习组织准备度决策体系两个平台基于战略合作的架构调整人员准备度员工资质模型的建立外部猎人系统化的培训体系聚焦客户价值产品品质地产服务品牌卓越绩效体系风险防范体系工程质量保证提升运营效率客户导向品类选择全面家居标准化项目运营策划战略合作资源整合产品线整合、专业报建规模扩张、持续增长精细运营产品竞争整合运作提升市场占有率战略的四个层面战略目标万科KPI考核：建立战略地图33万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标指标类型名称计算方法用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况44指标类型名称计算方法用途内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标55龙湖:项目成功标尺•第一层面：项目成功：•项目销售净利润率20%•项目内部收益率IRR69%•一次性交房成功率98%•项目一级计划达成率80％•第二层面：项目管理成功：•形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板•锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。•第三层面的成功：公司成功•奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前56基于公司战略与年度经营计划，建立并描述各级组织的KPI考核指标，进而汇总形成集团KPI指标库2008年度KPI指标库维度编号关键考核指标集团公司城市公司考核目标基本值考核目标挑战值指标计算公式权重财务F-1房产销售收入（销售额）达成率集团公司城市公司年度实际签约销售额/年计划销售额×100%F-2销售回款率集团公司城市公司年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100%F-3销售利润率(集团口径)集团公司城市公司(考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本）/考核时点的动态销售收入×100%F-4土地储备目标达成率集团公司城市公司本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量×100%F-5区域市场占有率集团公司城市公司本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总销售量×100%F-6销售面积(万平方米)完成率集团公司城市公司年度实际的销售面积/年度计划的销售面积×100%（计算增长率）F-7单项目净收益率集团公司城市公司单项目净利润/单项目平均净资产×100%F-8净利润增长率集团公司城市公司年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1F-9净利润集团公司城市公司财务口径计算的当期净利润F-10投资回报率集团公司城市公司当期税后净利润/当期占用集团资源F-11营销费用、管理费用控制率集团公司城市公司各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费用总额×100%F-12融资计划的达成情况集团公司城市公司年度实际融资资金/年度计划融资资金×100%77集团KPI指标在高层/各部门/下属公司进行分解集团总部2008年度KPI分解矩阵维度编号关键考核指标总裁总裁助理（投资）财务总监（总会计师）总裁助理（工/经）总裁助理（销企）总裁助理（客/办）人力资源总监总裁助理(法务)资本运营部投资发展部资金计划部计划财务部经营管理部工程技术管理部销售企划部客户服务管理部办公室人力资源部（含培训）法律监审部财务F-1房产销售收入（销售额）▲▲▲F-2销售回款率▲▲▲F-3销售利润率(集团口径)▲▲▲F-4土地储备目标达成率▲▲▲F-5区域市场占有率▲▲▲F-6销售面积(万平方米)▲▲F-7单项目净收益率▲▲▲F-8净利润增长率▲▲▲▲F-9净利润▲▲▲▲▲▲▲▲▲F-10投资回报率▲▲▲▲▲F-11营销费用、管理费用控制率▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲F-12融资计划的达成情况▲▲▲▲888计划考核—将计划节点按照重要性分类AA建筑结构类型及地上层数本期或本组团建筑的地上结构类型（砖混、框架、剪力墙等）及相应层数BB基础形式及地下室层数本期或本组团建筑的基础形式（桩基基础、天然地基基础等），如有地下室则写明层数CC周期分析从基础开工到交付使用时间（遇到春节扣除一个月）DD可售面积/EE里程碑版本号及执行调整/营销01出图报建01市场定位以该次评审会议的会议通知时间为准C1（营销）设计01出图报建02概念设计创新项目：概念设计方案通过集团或区域确认的时间（以参加评审的会议记录时间为准）；非创新项目：概念设计方案通过广州公司设计评审委员会确认时间（以参加评审的会议记录时间为准）；B3（设计+营销）报建01出图报建03取得《土地使用证》以《国有土地使用证》的签发时间为准B3（发展）报建02出图报建04取得《建设用地规划许可证》《建设工程规划许可证》上的签发时间B3（事务）设计02出图报建05规划设计完成规划设计开始时间，及规划方案完成时间（以上报时规划局的签收时间为准），如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C1（设计）报建03出图报建06规划方案通过审批以规批意见的签发时间为准A5（设计+事务）设计03出图报建07单体方案完成如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C1（设计）专业逻辑关系名称考核分值填报说明及成果标准考核类别999计划的考核方法－按照类别根据延误时间加减分序号类别分值扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分延误≤7d，扣1分30d≥延误＞7d，扣2分2B类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）3延误＞30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）1一旦延误，扣1分a)考核分数计算考核节点：考核时间点落在本季度度内的所有节点里程碑计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和根据考核分数，90分以上考核为1.2，40分以下为0.9，其余分数在此区间按线性得分计算101010计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中•部门名称各部门应得分各部门实得分里程碑考核得分换算考核系数节点总数aa家园11100.01.201bb413892.71.2019cc1079386.91.1839dd282485.71.178ee项目352982.91.1615采购部302480.01.1413沙湾8562.51.044设计部21812959.21.0288001.0001576843.30.9252261038.50.90148337.50.90226934.60.90820525.00.9069222.20.903各部门汇总得分表基本值挑战值基本值挑战值1.财务2.考核净利润质量成本设计成本季度、年度10%1.财务2.考核净利润责任成本得分设计成本季度、年度10%657565751.财务6.项目运营能力里程碑节点完成率设计总办季度、年度25%951002.客户1.客户忠诚度合同附图准确率设计客服季度、年度10%90%95%3.内部流程竣工查帐面积误差控制面积误差3％以上的套数占总套数的比例设计客服季度、年度5%3%1%3%1%3.内部流程7.标准及成熟产品推广率户型设计种类数量(种/平米)限成熟产品设计采购季度/半年8%1个/万平米0.6个/万平米1个/万平米0.6个/万平米1.财务2.考核净利润月累计设计变更量（各项目加权平均值）每万平米月变更份数设计成本季度、年度10%12份/万平米10份/万平米4份/万平米3份/万平米3.内部流程7.标准及成熟产品推广率标准部品使用率80％范围:已颁布布品库满1个月,按种类考核设计采购季度/半年8%60%80%60%80%2.内部流程部门重要职能工作（未分解部分）部门重点工作计划完成率（前置工作、部品库编制计划完成率等）设计总办季度10%1.财务2.考核净利润资金计划准确率项目部财务季度5%90%-95%96%—100%90%-95%96%—100%2.客户1.客户忠诚度总体规划满意度（年度）设计客服年度88902.客户1.客户忠诚度房屋设计满意度（年度）设计客服年度80853.内部流程8.供应链管理（工程供方合作关系）战略合作比例营销金额比80％，设计面积比60％设计采购年度50%60%年度（1-12责任部门管理部门纬度一级指标部门指标指标定义1季度权重监控周期1季度（1-311普通员工管理人员万科的职业行为考核(BPI)1212万科城市公司的考核指标→总体目标当年度业绩体现：回报率长期业绩体现：有质量增长营运资本周转率15%项目运营指标10%市场相对增长率5%客户忠诚标准分，绝对分10%物业服务质量7%房屋质量8%装修房推进9%工业化推进6%战略合作5%6+2步法推进5%管理人员授课5%适应未来的学习指数5%团队更新5%管理风险控制5%慧眼行动内部流程维度项目开发加速5%客户维度财务维度学习与发展维度周转率*利润率1313龙湖城市公司考核14个指标重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIs）单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率F6-投入资本回报率（ROIC）%现金流F2-当年销售回款亿元项目融资F3-项目融资亿元亿元资金计划准确性F4-预算资金计划偏差率%F5-月度资金计划偏差率%土地储备F7-年底剩余货值亿元全面客户体验评估C2-客户忠诚度%员工敬业度L4-员工敬业度%2项目动态收益水平F10-动态IRR%F11-动态销售净利润率%市场占有率C3-本地市场占有率%项目进度P1-集团管控关键节点达成率%项目质量P3-来访业主一次性收房率%P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）L5-人均销售回款额万元/人L6-人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献度L7-知识贡献度积分特点：1）关注效能——人均效能