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怎樣有效推動管理循環～從P—D—C—A與各項報表談起主講人：白崇賢教授（亞洲企管顧問集團董事長）壹、管理的精義：點點滴滴追求合理化找對的人:用對的方法:做對的事:貳、管理循環：（追根究底、止於至善）（1）戴明循環：研發設計(R＆D)生產銷售銷售研發生產設計4（2）管理循環：①P—D—C—A(PlanDoCheckAction)②管理程式:(規劃執行檢討改善行動)APCDAPCDAPCDGoGoGoGoGoGoUpUpUpGoGoGo5（3）行動循環：①S—D—C—A（StandardDoCheckAction）②行動程式：（標準化實行檢核改善行動）ASCDAPCD三、管理循環面面觀：(一)計劃或規劃階段(PlanorProgramming)（1）確認「目的」、「目標」：①沒有目的的事不做;沒有目標的事不幹②找出「計劃項目」,及「計劃目標」.(2)要充分掌握與計劃有關的事項或資料、資訊（DATA）(3)要進行現狀分析（Analysis——SWOT策略分析）（4）以5W2H進行深度、系統化思考(Know—What、Know—Who、Know—When、Know—Where、Know—Why以及Know—Howmuchmoney＆time、Know—Howtodo＆Know—Whattodo）（5）屬於改善性計劃時，將“魚骨圖”（特性要因分析）帶入運用，以理順因果關係（由果找因；由大因中因小因；由假因真因）9機械問題人的問題材料問題量具問題方法問題特性品質不良10人(man)材料(material)尺寸變異品質不良方法不當檢查頻率不同操作不用心技術欠佳材質太硬顏色太淡水分太多量具(Measurement)方法(Method)機械(Machine)精度不准回轉太快磨損陳舊11欠料原因追查型廠商問題請購未入數量不詳請購慢資料缺乏物品名稱欠詳短裝廠評價不實交期短不良率高追查欠周詳存單遺失缺少主動追查入料情形未查聯絡不好審查漏失材料決定慢請購時間過長計劃變更其它不良品處理慢帳物不符工號調動太頻繁廠商未主動處理採購未知檢查情況短裝現場借料呆料品未除帳物品與圖面不符設計變更影響人員素養教育訓練主管能力互助合作培養接班人1人多能上司支援研討會S、O、P活用自我啓發QCC活動領導力思考力發表力判斷力工作業務量帳物不符建立工作計劃命令升降工作輪調KPI考核溝通力團隊力強化對策追求型13（6）配合腦力激蕩術（BraimStormingBS）搜尋更多知識（knowlege），以「聚焦原則」，將個人意見及看法通過相互激蕩，整合成群體意見，以符合「融合」、「責任」與「進步」之精義。但應遵循下列原則：14①過程禁止批評他人意見，破除階級尊卑意念，無拘無束進行研討。②儘量使每個人思想自由開放。③所產生之創意、主意愈多、愈新鮮愈怪異愈好。15④利用別人靈感引導自己靈感，結合成更完整的構想。⑤不要太早下判斷性定論。⑥將個人意見記錄下來，大家想出的創意、點子予以整理、評價，使用。16⑦BS腦力激蕩所運用之思考(Thinking)方法包括：（A）能否「替代」？！（B）能否「重組」？！（C）能否「交換」或「互換」?!（D）能否「合併」？！（E）能否「反轉」？！（上下左右次序調整）（動作次序與時間研究）17（F）能否「縮小」？！（不買太多以降低成本、體積能否改小一點）（G）能否「擴大」？！（大批量購買獲取折扣）（H）能否「簡化」？！（流程縮短，組織架構壓縮）18（I）能否「提高」效率？！（J）能否「降低」成本？！（K）形狀、尺寸、重量、色彩能否「改變」？！19（7）做成實施方案（Plan）及實施時間。（8）應找出可供衡量之數據（指標）及成果評估，以為控制（可使用計劃控制表）.20（二）推動或執行（Do）階段（1）依計劃實施方案或標(Standard)規範藍圖徹底執行。（2）實施前應做自我準備或舉辦「說明會」。（3）應取得其他部門之協力合作。（4）過程中如有異常，應立即處置、調整,不能等待。21（三）查核及檢討（CHECKING）階段：(1)進行中要跟催(Follow—up)；執行後要依過程資料反饋(Feed—Back)與原計劃或標準值(KPI)比對。(2)檢討執行結果，並總結績效(可使用查核表).22（四）調整改善與獎罰措施（Adjustment＆Action）階段：(1)檢討最終與原計劃或標準之比較（三比）。(2)再利用魚骨圖法分析造成結果之主因、次因（三找）。(3)找出改善對策，修訂下次計劃，並對人員功過進行獎罰調整(建立再發防止策略）。23《KeyPoint》（1）管理循環（ManagementCycle）—P、D、C、A它是類似車輪，滾動不已。（2）管理循環是企業管理不可欠缺之工具，對研發設計、人力資源管理、財務運作、生產作業、品質管理、物料倉儲、成本控制均可適用。24肆、實例研討與分析：（一）怎樣降低產品不良率（由現狀不良2.0%降為1.5%）？！《KeyPoint》25①將現狀2.0%不良率用「柏拉圖」分析，找出造成不良率之產品項目及部位之比率。②利用「魚骨圖」分析找出「重要少數」不良項目（如5M）及主因。③利用「腦力激蕩」（BS）找出改善對策。（A）在計劃P階段：26④準備改善之前置作業,並計劃時程（如計劃進度控制表）。⑤分配工作。⑥制定控制方法。⑦執行人員組訓。27（B）在執行D階段：①依計劃方案各就各位,依S、O、P規範執行。②進行日常性管理。③過程中通過報表或圖表反饋資訊。28（C）在追查C階段：依報表或圖表以查核「差異狀況」。29（D）在調整或改善A階段：①對未達標準者，應利用「魚骨圖分析」找「差異原因」及再對策要點與方案。②制訂新的計劃，繼續推動P—D—C—A巨輪。③對人員功過進行KPI考核與獎罰措施。30(三)某一企業，本年度銷售額預估為8,000萬美元，明年希望能提升30%的業績，請問要達此目標應採取何種措施？！31《KeyPint》（1）計劃階段：①將增加之額度（30%）參考今年各月業績情形，轉分配於次年度各月份之中。②應以查核表及魚骨圖分析強化次年之「行銷能力」及「生產能力」.32如：(A)產品組合力(B)促銷組合力(C)銷售渠道組合力(D)價格組合力(E)關係行銷與策略聯盟組合力（以上為行銷能力）33(F)管理能力(G)機器負荷能力(H)人員能力(I)材料供應能力(J)制程管制能力(以上為生為能力)34③依上述各項分析組成計劃（Plan）,並做成“計劃控制表”（如附表）（2）在Do執行階段：依上面擬訂之計劃或規範及標準進行工作。35（3）在Check查核階段：依每月分配之營業額加以結果確認，如未達成再進一步通過「魚骨圖」找主因、大因、中因、小因。36（4）在Action調整改善階段：就提出之要因,通過BS找出改善對策,訂出新的調整方案.37伍、怎樣使用及審核各項報表：（如計劃控制表、改善活動3MU查核表)（1）三找:①②③（2）三比:①②③（3）三追:①②③38（4）三查：①②③（5）三不：①②③（6）二要：①清楚+②徹底39陸、結語：報表才是管理最好的工具（將DATAInformationKnowledgeIntelligence）①報表不用心填，錯漏百出，何用？！②報表做好，不用心批閱，找不出根源何用？！③天下沒有永久的最好？！（P—D—C—A）（D—L—T—P）40柒、習作：(一)請寫出你目前使用的「報表」共有多少種，並列出該各報表中有哪些較不合時宜之缺點來？！(二)請依管理循環，試擬對部屬培訓各P—D—C—A階段應掌握之重點及要領為何？！41附表(一)計劃控制表編號:部門:日期:項次計劃項目有效對策與具體步驟責任者應完成日期考核者結論績效評估主管經辦42附表(二)改動活動的3MU查核表部門:主管:日期:年月日指標專案(1)人力(2)技術(3)方法(4)時間(5)設備(6)工具(7)材料(8)產量(9)存貨(10)地點(11)(12)(13)(14)備注大浪費(Muda)太過量(Muri)太差異(Mura)綜合意見43附表(三)工作改善提(案)報單受理編號:受理時間:部門別:累計提案:件改善主題起止時間月日至月日提案人配合人員(1)現況分析(2)改善方法(3)預期結果(4)可行性分析及結論(5)需配合措施核示部門主管44感謝支持!請多指教!