万科：模块造梦

万科：模块造梦当房地产产业链形成的时候，每一个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是一个通俗说法，以满足非专业人士的认知，万科标准化也是一个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。万科要“像造汽车一样地造房子”！“中国人和印度人写软件有很大区别，一百个‘印度阿三’在一百个地方可以只写一个软件。而在中国，一百个人一定是写一百个软件。”在驱车赶往万科建筑中心的路上，张纪文无意间听到广播里这么说。张纪文，万科集团设计总监，万科模块化的倡导者与先行者之一，据说在他的麾下，有着万科号称179人的设计专家队伍。张纪文手拿烟斗，不时吸上一口，一副气定神闲的样子。模块化缘起“在印度，一百个人怎么能够只做一个软件呢？他们是实现的分工。在分工的过程中根据分工的需求产生相应的组织架构，这个组织架构反过来又促使分工。”张纪文紧抓住“印度阿三”的例子不放，毕竟要阐述清楚万科的模块化概念，需要一个恰当的比喻。其实我们今天并不习惯于在谈到房地产的时候将它分拆，很多地产公司也没有把行业拆开的习惯，他们觉得房地产还要拆分吗？就象餐饮店的小老板，从买菜到下厨到收帐一个人干，不是一样可以生存得很好？但是当企业做到一定规模的时候，当房地产要成为一个行业的时候，专业分工的需求会越来越迫切，否则就是今天的从拿地到报建、施工、销售、物业管理等总共要签100多个合同的全行业的高成本、低效率。而分工以后面临的问题是：你的客户在哪里？如何根据你的客户制定生产系统，再根据生产系统完成销售系统。万科认为这在某种意义上就是产生模块化的原因。2002年，万科提出“模块化必须要有基础”的观点，而这个基础万科最后认定就是“标准化”。当一件事情分成若干块去做的时候，前提就是要有一个共同遵循的技术标准。很多人曾对万科的技术标准提出过质疑，认为标准化就是复制，张纪文对各地提来的意见一一记录，并不驳斥，因为当时他自己还没有彻底想清楚。但他坚持一个原则：任何意见都可以听，标准化是一定要推行的。万科的模块观让万科“像造汽车一样地造房子”，是万科模块观的思维脉络。首先万科认为房地产行业是可以被拆成模块的。比如一个开发项目的一级模块可以拆成四个子模块，它包括：一、支撑体系，如钢架结构。同时它自身又是一个可以独立自主发展的体系；二、维护体系，如门窗、外墙等构成的一个整体，像人的衣服。在建筑业中，维护体系也是可以根据客户需求单一发展的。在国外，住宅建筑业中支撑体系和维护体系的分离非常重要，它促成了建材行业的大发展；三、设备体系，如走线、管道、能源、电器、照明等，设备体系解决人们生存和如何舒适地生活；它也可以依据客户需求，独立于前面两个体系而发展。四、装饰体系，它完成生活的全部。当然，这些只是一级模块，再往下还可以细分。此外，张纪文认为房地产的模块化划分还可以有其他的方式，比如按功能来划分，在住宅里面，客厅是一个模块、卫生间、厨房、走廊等都是一个模块。第二，万科认为房地产模块化的制订标准必须以客户需求为前提。房地产业与汽车、IT等制造业一样，都是先有市场，市场的出现是为了解决客户需求。张纪文认为，所有的客户需求都可以分成两类，一类是现实需求，一类是虚拟需求。比如洗脸时，毛巾是现实需求，而洗脸机就是虚拟需求。虚拟需求的存在能够促进行业的大发展。例如在做产品市场调查时，调查的结果都是被调查人的现实需求，此外还要有虚拟需求。因为客户是不可能自发地去控制一个行业发展的。传统的房地产业过分地依赖建筑师来推动，事实上建筑师只能承担一部分作用，关键是必须通过产业的各个环节对客户进行研究以及研究之后做出行业的虚拟需求。IT行业的最大特点是几乎没有现实需求，电脑、软件等都是虚拟需求，这是好与坏的区别。而房地产业是现实需求，是有和无的区别，在有和无的过程之间做模块化的核心就是它必须遵循现实需求的模块环境。房地产业和IT业的区别关键正在此。因此，模块化必须对应单一的客户需求，每一个模块细分下去，都必须指向客户需求。由于模块具有固定于客户需求的能力，以及拆分之前形成的共同标准和规则，所以它们又是能够被拼装的。这也许就是万科“拼装”思想的基础。第三，万科认为房地产模块化对未来发展将产生三个结果：1、模块化形成产业，模块由于自主发展，使得单一的模块能够形成工业化，就是“集成设计”。工业化能够降低成本、提高效率；2、模块化之后，产业价值链能够由于每一个模块的驱动而带来整个行业的繁荣。3、模块化能够促进行业创新，使得行业产生质变。所有的模块都会为它自己的客户提供创新的空间，为它自己的利润创造价值，最终形成完整的产业链。“如果现在哪个企业没有认识到这三点，估计不到10年就会被淘汰。这是已被国际市场证明的、任何企业都无法阻挡的趋势。”张纪文表示，他没有夸大其词，他还认为，当房地产产业链形成的时候，每一个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力。至于万科在产业链环节中的核心竞争力是什么，张纪问文透露：万科将在今年10月份之后向外界公布。万科的标准化其实在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是一个通俗说法，满足非专业人士的认知，万科标准化也是一个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。张纪文回忆，万科起初制定产业标准化平台、走模块化的时候，发现手头的信息和资料非常贫乏，没有任何技术标准可供参考。后来万科成立了专门研究小组，又找到三家知名企业，协助他们制订标准。这些标准中间含有2000到3000个专利，厂商可以得到20%的利润提成。推行标准化一年多以来，用张纪文的话就是“外人表面上看不出万科的变化，万科人知道，自己的变化可以用翻天覆地来描述。”曾有一个制造铝门窗的公司，原来是给万科供应铝制品材料的，万科推行标准化期间，与铝制品供货商协商制定供货标准。这个企业觉得条件太苛刻而中途退出，停止给万科供货。没想到，一年后又主动再找万科合作。2004年，万科的住宅标准化将首先在南昌试行。例如，花园洋房窗户设置推开多大最为耐用？在确定标准后，就可以由厂家按统一标准制作。再如，阳台栏杆多高合适，还要考虑防攀爬，目前各楼盘一般都是先安装栏杆，再由人工油漆，这样难以保证品质。实行住宅标准化后，可能所有的栏杆都在工厂制作，并经流水线处理，最后只需拿来安装便可。但董事长王石对外界这样说，万科现在每年生产售出12000套房子，如果与标准化、批量化的日本企业相比，还是小巫见大巫。在日本，一个标准房可以生产并售出150万套，而这对于王石领导的万科要干上100年。模块化的结果是给企业提供更多的生存空间。每个企业在模块化的过程中寻找自己的定位，进而给规模化提供了一个空间。先有市场才有企业，模块化也好，产业化也好，不是万科独自可以做完整的。万科只是推动者之一，一定要整个行业的共同行动。比如由于大多数房地产企业没有实行集团采购，建材采购不规范、黑箱操作盛行，万科要推行标准化的设计规范和标准化的施工管理还是非常困难的。因此，张纪文更愿意用这样一句话来概括万科的标准化——它是中国房地产住宅建设生产过程变革的一个起点，标准化意味着对传统旧的生产模式的整体打破——这是一个纯技术定义。张纪文话毕，猛地吸上一口，慢慢地，吐出一股青烟。袅袅上升的烟雾中似乎弥漫着万科的模块化之梦……万科与PULTEHOMES作为行业领跑者，当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地，忙着“一亩三分地”的时候。万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未来，探头去看美国的“天地”了。PulteHomes这个优秀的美国房地产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。同样是上市公司，股权结构相似，最大股东持股比例17%，万科最大股东持股比例15%；在美国45个城市有业务发展，业务分散，也与万科相似；有在全美创造的53年不亏损纪录，这正是万科的目标。2003年，万科开始将PulteHomes确立为其新标杆。关于PulteHomesPulteHomes是美国的一家个人住宅开发建造公司。其规模已经横跨美国各州40个市场，通过其品牌DelWebb的推广，PulteHomes已经成为美国社区首屈一指的住宅建造公司。PulteHomes已经建造了37万个独立住宅，被誉为“美国最好的住宅建造家”（America'sBestBuilder），2002年被评为年度建造公司。公司主要提供为顾客“量身定制”的个性化服务以及通过其属下的抵押贷款服务公司为购房者提供的各种贷款产品服务，同时向投资者出售抵押贷款和其证券。PulteHomes在美国的21个市场中，分别有17个排名第一。2003年9月，该公司被美国的NRS（NationalReportingSystem）调查系统，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，结合PulteHomes品质实力等相关因素，综合评估为美国最好的住宅建造公司。PulteHomes公司规模并不是最大的，现有职工11，000人，但是其出色的营销队伍，完善的顾客服务和高质量的建筑材料和工艺赢得了顾客最多的满意，而且这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其它客户，很大程度上促进了PulteHomes公司的迅速发展和扩张。公司目前已经在美国30个州建立了市场，并且还扩展到了墨西哥、波多黎各和阿根廷的海外市场。要了解一个公司，首先我们就要了解它的发展和背景，这是一家有着50多年历史，逐渐确立以住宅开发为主的老店。50年代：创建PulteHomes公司1956年,PulteHomes公司成立，其主要产品是大型定制的住宅和底特律郊区的一些商业建筑。50年代末，PulteHomes决定以住宅为主打产品，并且开办了分公司。60年代：继续迈步前进经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新，PulteHomes终于成为了住宅设计方面的行业领头人。为了同竞争对手区别，PulteHomes开始在社区中建造模型住宅。PulteHomes以公司名义在1969年上市，发行普通股20万股。70年代：新的发展计划尽管受到通货膨胀的打击，公司仍旧将注意力集中在中低价值住宅的优质开发过程中，并获得了发展，并将业务扩展到10个主要市场，包括中美洲的波多黎各。对于公司的客户始终保持诚信和优质的服务：开启了家庭住宅保修服务业务，以保证材料和建筑的质量。进一步了解客户的需求，并将ICM抵押公司吞并，即今天的Pulte抵押贷款公司，进一步完善管理住宅购置服务。到1979年，PulteHomes已经拥有1548名雇员，10年间增长了12倍之多。80年代：增长的蓝图Pulte质量领导体系建立（PulteQualityLeadership(PQL)），使得承包商，雇员同工程的质量保证和客户的满意程度有机的挂钩。伴随的客户服务程序的发展，PulteHomes开始对购置住宅者进行关于如何有效维护其家庭住宅的教育活动。ICM抵押公司开始针对利率的不稳定性建立起创新性的抵押贷款程序。总资产从1981年的2.38亿跃升到1989年的4.33亿美元，上浮155％。90年代：扩张PulteHomes将其营业范围过大到美国25个州，40个市场，还包括1996年的墨西哥。90年代的主要任务是公司经营上的简化和优化，包括准确选定和购置优质地块；通过有效瞄准目标客户群，改进营销策略；降低住宅建造成本来吸引潜在增加的购房者。1999年，全年住宅销售额达到29亿美元。2000年的PulteHomes以及未来2000年，全年收入超过40亿美元。2001年，PulteHomes和DelWebb公司合并，组成了美国最大，利润最高的家用住宅建造开发商。2002的75亿美元收入创造了新的记录，全世界完成的家庭住宅项目达3万6千栋。这样看来，PulteHomes可谓是一个青春焕发的百年老店，而万科则更像是一个处于发育期的青少年。今天，“青年”喊出了向这个“老人”学习的口号，其缘由究竟是什么呢？精髓一：卓越的客户服务NRS的主席PaulCardis说的好：“PulteHomes的客户服务是首屈一指的！”PulteHomes赋予每个社区分管的团队独立的权力来处理客户服务，训练销售人员