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营销图表打天下如果把市场比做战场，营销人员比做将士，促营销比做战争，那么对于指挥战争的人你有精确详细的“战争地图”吗，也许会说有客户资料，但你能战场全貌吗，在可口可乐等大品牌可是有啊――扫街表，同样对于做手机的G公司也正在逐步建立自己的“军用地图”，这张地图能看到H省十七地市、108个县及400个乡镇的2250多个手机销售店，这是一个庞大工程，但同时也是企业迎接渠道扁平化、市场深耕细作挑战的必须，这张图有是如何建立，又有什么用，又将如何运用呢。建立营销地图深耕细作G公司历经多年的兢兢业业的发展，已经做到行业三分天下有其一的相对垄断地位，但同时面临的竞争压力和行业风险也越来越大，特别是竞争对手画地为牢，在某一区域市场集中优势兵力，投入大量人力于当地各主要零售店，抢占区域市场份额；同时行业内也面临渠道扁平化，新增手机用户向三四级市场转移；内部管理层次也在逐渐增加，达到总经理、大区经理、区域经理、县区经理、业务员等多层管理体系，企业要实现深耕细作，首先要找到市场在哪里，这个市场的销量都有哪些店贡献的，哪些店基本情况又是如何？只有弄明白了以上这些基本情况，公司才知道奶酪在哪里，是在市区、县区、乡镇，派一个人还是两个人，派出人员还是本地化，只有这样才能如何实现人员精确管理，市场的深度开发，指挥的正确性，建立一个包括所有目标客户区域营销地图是当务之急。一表知天下终端掌控知多少现在各行各业都在进行市场深化，进军三四级市场，市场越来越深入，业务人员则就如同业务人员管理对于各企业来说永恒的难点，远程管理总是难于释怀，明知道业务员在偷懒但就是不知道谁在偷懒，什么时间在偷懒，那么建立客户覆盖进度分析表，就能让一切水落石出，G公司在信息化的支持下按周建立了客户覆盖进度分析表，如下由上表，我们可看出A公司员工平均客户服务量为4家/人，平均劳动效率203台/人，而B公司则分别是8.83家/人，1494.6台/人；由此可见B公司人员劳动量是A公司的2倍以上，B公司在投入人员是A公司一半，但取得了4倍的销量，这就是“事半功倍”，员工努力不努力一目了然；我们在深入分析就会发现A公司3市的业务员的工作量（1人服务7个客户）就远比1县（2人服务6个客户）高的多，虽然其绝对量没有1县多，3县的业务员则一定是在偷懒，2人服务了9个客户，仅产生了32台的销量，试想3个客户，也就是一天不到拜访量，即是每三天拜访一次，其仍然是“三天打鱼两天晒网”，从覆盖率上可看出3县是属于市场分散型的市场，对此业务员必须是以勤补拙了，那么B公司2县的业务员就是实证，1个人服务21家客户要远多于A公司3个人服务11家客户，并且取得了骄人的业绩。如果把表中的零售店、人员明确，则可清楚看到我们与多些客户没有合作，我们哪些业务人员工作不努力，终端掌控问题一览无余，找到问题并责任到人，接下来就是因地制宜的采取措施了。KA店零售占比知己知彼市场地位和客户质量尽显关于市场零售份额也完全遵守二八定律，占零售店数量20%的零售店所产生的销售量占市场80%左右，这种关键的少数就是KA店所在，也是最有效率的店，集中优势兵力：灯箱片、背板、专柜、促销、礼品、政策、店头秀、费用支持，一定要抢占比较高的销售份额，同时正因为之重要也是众商家必争之地，店大欺客，非待价而沽签订不平等条约，即吃闭门羹难于摸到门路，所以对于KA往往是各大销售人员头疼之店，一般都是找到理由来搪塞这些卖场销售不好的原因，因而对此我们必须是带着显微镜来看市场。由上表，我们可清楚看到对于J市销量在200台的店共有两店，当地零售第一品牌是诺基亚达250台，A公司在当地达167台，占比23%，B公司在当地达239台，占比33%，C公司在当地达10台，占比1.4%，B公司的强势主要在于第二零售店国美所占比例较高达48.8%；这样督促负责当地销售人员抓住这些销量大的KA店是效率非常高的事情，当然虽着KA店抢占份额的提升，逐步把KA名单扩大化，如标准改为100台以上店，则在当地销量和份额又将有一个新的提升。营销是一件简单的事情，简单的就是日积月累的重复，营销是一件困难的事情，困难的就是有一半人找不到问题所在，剩下的一半不知道从何处下手，于是就有了精英与无为，冒牌与名牌。找到客户，抓住客户，做大客户，层层推进，实现在“成本上升，毛利下滑”的剪刀式淘汰阶段的“市场深耕细作，向市场要规模，向管理要效益”的新环境下企业增长模式。