专访杨彦：探寻万科人才经营之道

专访杨彦：探寻万科人才经营之道:27日前，万科集团获得中央电视台CCTV－2“2005年度中国十佳雇主”称号，成为房地产业唯一获此殊荣的企业。今年获得这一殊荣的其他九家企业是：阿里巴巴、Oracle中国公司、百度、联想集团、爱立信中国公司、海尔集团、西安杨森、星巴克、伊利集团。就在颁奖晚会录制之前，搜房网专访万科集团人力资源部副总经理杨彦女士，探寻万科多年积累的人才经营之道，找寻万科何以获此殊荣的答案。搜房网：杨总您先给我们介绍一下这一次央视中国年度户主调查这个活动大概的情况。杨彦：这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心一些专家们，一块儿组织的调查活动。当时总共有100家企业报名参加这样的活动，最后会由专家，还有包括社会上一些比较知名的顾问精心挑选出40家的企业先进入一个大的名单，最后还有专家进一步的评审，从40家进入20家。最后中央电视台会深入到各个企业做一个企业内部的了解和调查，并且会进行一些拍摄，同时还会同北大社会研究中心的教授和老师，到企业进行问卷调查，他们有一个精心设计的问卷，在每个公司抽样选取一定比例的员工进行问卷调查。根据问卷调查的结果，以及央视在企业调查和拍摄的一些结果，最后评选出十家企业入主CCTV年度雇主。我们在几个月以前收到这样的邀请，万科觉得这是比较好的事情，而且万科以前也在雇主调查榜上有名，所以我们也很有信心，也很希望多参与一些这样的评选，找出我们的差距，并且看看我们和社会上很多优秀的企业相比，我们在哪些方面可以做的更好一些。搜房网：这个调查过程中，如果要体现这个调查的公正性和客观性，它这个公正性和客观性在什么地方？从开始到最后结果出来，万科的参与在哪些？杨彦：其实我觉得企业参与并不会特别多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。企业的基本信息，更多是来自于一些社会专业机构的认可度。还有，他会到一些学校，有大学生会参与评选。另外在网上还设置了这样一个网上投票。我觉得它是有这样几个方面共同组成，对企业进行评选的。并不是所有报名的企业都有机会进入到100，再进入40，最后进入到十强，他是经过层层选拔得出这样的结果。企业能做的事情不是在评选过程中，更多是在之前，我们以往曾经对于员工、还有对于整个公司治理环境、公司的制度建设方面，以前做的工作是最重要的。临时抱佛脚这个事情已经来不及了。搜房网：您怎么理解这个事情的公正性？杨彦：因为企业你要想在这个时候做更多的努力，我们几乎不知道怎么着手，因为并不能由我们最后评选。包括我们参加评选，中央电视台派记者到公司拍摄，我们觉得是很突然的事情。因为，之前我们只是报名，一百家企业报了名以后，我们并没有中间得到一些消息，或者说需要我们做一些什么样的准备，或者需要我们再做一些什么努力，直到中央电视台派记者来采访的时候，我们才知道万科已经进入了前20名。我觉得问卷的发放、问卷的设计、问卷的回收这样的过程其实都是企业不太有可能参与其中，这样的话也保证了它的独立性。搜房网：全过程中央电视台有没有向企业收费？杨彦：没有，没有任何费用，包括报名费都没有，这个也是我们参加评选感受比较好的一个方面，因为我觉得它没有带有商业的色彩，更多是评企业的实力，评企业以往对雇主曾经做过的努力，本着对企业、对员工的调查，从员工的感受、员工的回答过程中得出的一些结论，和社会各界对企业的一个评价，最后产生一个结果，所以我觉得这个没有带任何商业色彩。搜房网：现在这个结果已经出来了，万科入选最佳十家雇主企业。如果站在我们自己的角度考虑的话，万科之所以能入选，最核心的因素是什么？万科有什么东西能入选十佳？杨彦：像刚才讲的，很多的工夫不是说我们来突击什么，而是万科一直以来传承下来的一些东西，凝聚起来的一些东西。我们自己来总结的话，首先可以去看我们的核心价值观。万科的核心价值观讲的是“创造健康丰盛的人生”。这一块如果展开的话会有很多很多的话题，包括我们对客户应该承担什么样的责任，对社会应该承担什么样的责任，对员工应该承担什么样的责任，它是指导我们做事情的标准。万科一直在所有的工作当中都在强调“用心尊重人”，这中间我们能够讲的东西就更多了，包括万科一直以来坚持“亲属回避”，希望给公司提供一个公平的，透明的一个环境，给我们的员工，让他们能够有一个非常公平的发展机会，也尽量给他们一个沟通渠道，可以让他们在一个比较透明的体制里面来工作和生活。搜房网：问一个比较具体的问题，刚刚你讲亲属回避，我知道在有一些公司有这样一条规定，当然这个规定是不成文的，一男一女两个年轻人，在公司本来是同事关系的，如果恋爱了，成家了，这样的话会有其中一个，或者叫主动的吧，或者叫被劝离这个公司。万科是怎么处理类似这样的问题？以及怎么样看待类似这样的现象？是不是有一些缺少亲情？另一方面讲，我之所以劝退他，是我对我的人才管理制度缺乏信心？杨彦：其实就像你刚才说的，有企业这样做。万科对于亲属回避，首先我们一个最根本的点，我们希望对整个在企业工作的员工提供一个公平的工作环境，不希望他们有亲属的关系，或者其他一些人际关系比较复杂的关系，导致他们在工作中得到的信息和获得的机会不一样。我们首先给大家提供一个公平的，简单的人际关系和工作环境。所以当你谈到的案例出现的时候，万科同样会做一些岗位调整，至少使他们没有上下级的汇报关系，或者没有业务关联的关系。甚至我们在职员手册里已经写了，如果真正在工作中出现这样的情况的话，可能会把他们调离到不同的公司或者不同的城市。也许他是非常优秀的人才，对某些个体来说可能会有不公平的情况出现，但是我们觉得对整体人才环境，这是最大的公平。搜房网：如果有这种调离的话，大概有一个什么底线？你刚才提到也可能调到不同的城市。杨彦：我们要求，公司不得有这种亲属关系，就像你说在工作中产生了感情，如果出现这种情况要调离不同城市工作。其实我觉得这只是一个信号的传递，万科提倡人际关系简单，大多数人还是选择服从公司的安排。万科企业文化的两个根源搜房网：谈了比较细节的一个话题后，我想请杨总从整个制度框架上面给我们介绍一下万科人力管理制度体系的基本框架。杨彦：这个话题比较大，其实我们一直谈我们企业文化有两个基本的根基。我们经常谈到这样一个话，就是，万科企业文化的根源或者根基就是两个最简单的要素：第一个就是尊重人，第二个就是市场化。其实谈到尊重人是整个引导万科人力资源最根本的核心思想，万科谈用心尊重人有七个方面，比如说有严格的要求，有公平的机会，用发展尊重人等等。我们在很多的宣传和引导方面都谈到了我们对员工的尊重，从七个方面。这是我们整个人力资源管理一个非常根基的地方。举一些案例，比如我们谈到亲属回避。我觉得亲属回避最根本的一点是从头做起的，首先，公司创始人王石在公司成立初期就提到，他不允许他任何一个亲属，在公司任何一个职位工作，而且曾经出现过王石的表妹在他不在公司期间到了公司工作，后来他回到公司，发现他表妹在公司工作，他马上请他表妹离开。公司既然有这样一个原则要求，而且是从头做起，有了这样一个非常典型的案例摆在那儿，所有的人都能够严格要求自己。另外万科强调的是，我们希望有不同背景的人，不同性格的人，不同来源的人，五湖四海能够走到一起，强调人才组合，这也是万科鼓励不同来源、不同背景的人能够互通有无，在万科共同成长。另外万科有一点，尊重人是尊重员工的隐私权和尊重员工的选择权。在万科，工作场合大家都是伙伴的关系，但是工作场合之外每一个人都有独立的个体，所以万科的上司不会轻易到员工下属家拜访，因为八小时之外员工是社会独立的个体，我们会尊重他社会的角色，所以尊重员工的隐私权，希望给大家一个相对独立的空间和更加社会化的角色扮演。另外，尊重员工的选择权。也举一个有意思的例子，在万科，有这样一个成文或不成文的规定，如果一个新职员，尤其我们称为“新动力”的大学生，他如果在一个公司和岗位工作两年以后，提出要调动到另外一家公司，他有这样的意愿，他原来的公司要无条件的放人。我们有一句话，“下家愿意要，本人愿意去，上家要放人”，这是我们谈到员工选择权的一个案例，或者说我们一直坚持的做法。所以，我觉得鼓励人才的流动性，也保证万科在人力资源管理这方面给员工充分发展的机会。搜房网：这里面有没有这样的可能，比如说一个员工在总部，他希望在北京公司来，北京公司也觉得他是一个人才，希望他来，但是这时候没有制度保障的话，如果他来了，上家说这么一个能干的人要去北京，不是挖我墙角吗。解决这样的顾虑，万科有没有好的做法，能够使人才的流动真正可行？杨彦：在我们每年人力资源经理大会和总经理大会上，会举出一些案例不断强调，在万科，我们是鼓励人才流动的，把我们曾经成功的案例或者曾经比较痛苦的案例都拿来跟大家分享，通过这样价值观的宣导和价值观的培训，来促进这样一种氛围和观念。搜房网：实际上在这一点未必有很硬性的规定，但是在公司已经有这种的软氛围。杨彦：对，我觉得很多制度不是写在纸上，不是一定只能写在纸上的东西才能执行的好，我觉得更多的是整个企业文化的氛围支撑，它支持这样一种行为，我觉得这是最关键的。就是已经成为我们万科人骨子里中流淌的血液，你如果不按这样的价值观和方式做事的话，你就是不符合公司的要求。搜房网：刚才你谈到人才培养这块，有一个很重要的一点是给他提供发展机会，如果说给他发展机会，升迁很重要的一个因素是考核，我考核你，觉得你好了之后我再给你发展机会，万科在考核这块，有一个什么样的考核机制？杨彦：其实谈公司整个绩效管理体系是蛮庞大的东西，作为集团，作为上市公司怎么考核有利润贡献的公司，但是你关心是从公司角度怎么对员工绩效进行评估。这其中主要是基于他的一个工作目标，我们同事现在从集团角度讲，每个季度要组织同事进行一个季度考核，在有的公司每个月度要进行考核。这个考核更多是基于他在期初业绩目标的制定。假如我们进行季度考核的话，我跟我上级约定，在一个季度我们做什么事情，过了一个季度看我们这个是不是做到了。我们还有面谈，面谈的时候有一个时间的硬性规定，30分钟，你只可以长不可以短。面谈当中除了讨论这一季度工作目标有没有完成之外，还有一个很重要的，上级告诉你下级在哪些地方做的好，哪些地方做的不好，你应该有意识改进一些东西，上级跟你下属交流说，你希望有一个什么样的发展方向。打个比方，有的人可能希望做管理人员，有的可能希望做专业人员，这时候上级跟你交流哪些地方要提高，这些要明确下来，固定到我们考核表格里面去，以后我们都可以翻出来看，随时我们都可以拿出来交流，这才是一个完整意义上的业绩考核。另外公司在人才培养方面，还有很多的工作。像我们现在每年集团要评出一个大概200多个人的一个大名单，今年是260个，然后组织一个系列活动，叫做“大雁行动”。这个是什么意思呢？就是每个公司会把他的潜力人员挑选出来，针对他们的不同特点，专门为他们提供一些量身定做的培训和学习。这不仅仅是参加一些课堂的培训，课堂的培训肯定有，之外还会安排他们参加一些团队的训练、拓展训练、跟名人对话，甚至有的时候组织他们出来放松一下。这是系列的活动，也有不同公司的“大雁”一起活动，因为他们平时在不同地方相互之间认识的机会不是特别的多，公司也会通过这样的渠道组织他们认识一下，有所交流。这样的内容在万科人才培养体系中是比较常见的。搜房网：刚才谈到人才考核有很多重要的内容，比如说约定目标，根据约定目标对业绩做一个评价。像这样的目标，我们最后评价出来结果，怎么把这个结果过渡到他的薪酬，包括他的升迁机会？杨彦：我觉得万科对于员工的绩效考核，如果从人性化管理的角度，我觉得有三个点是一定要提到的。第一，负责人跟他进行面谈，无论是就工作计划的制定，还有到季度末工作计划反馈和评价，这是非常重要的一点。第二，在季度末对他进行评价的时候，一定要指出他存在的问题和改进的方向，所以每个季度末跟他共同制定绩效提升机会，包括我建议你进行岗位调整，或者去一线公司双向交流等等，这个绩效提升计划对他个人也是有帮助的。第三，评价结果可能会有不符合员工自我评价的时候，如果员工不满，可以对他上司的上司进行