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管理的真相——突破企业发展的瓶颈北京金蓝盟企业管理顾问集团谢继东博士2007年11月请大家研讨请通过以下三个公司的管理现状，判断哪家公司更有前途？A企业：8点上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地组织一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛；同时每个员工每年要提出4项合理化建议。B企业：9点上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以按照个人的爱好进行布置；走廊的白墙上信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。C企业：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。答案公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月因管理不善，申请破产，生存期9年。公司B：微软公司。1975年创立，全球最大的软件公司，股票市值2883亿美元。公司C：Google公司。1998年由斯坦福的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了三番，已经超越全球媒体巨人时代华纳，直逼可口可乐。结论第一、管理不能流于形式，抓住要害才是高手。第二、管理没有最好，只有合适不合适的区别。第三、管理不是点的问题，任何一个点做到极致，却不会使企业脱胎换骨。管理是一个周严的系统。金正倒闭的六大原因1、无肆扩张、埋下隐患2、股权频变、企业动荡3、表面繁荣、缺失诚信4、兵变斗争、无序恩怨5、管理混乱、流程冗长6、自我陶醉、资金绷断6、资金绷断、企业垮台微软成功的几大原因比尔盖茨先生几乎每一次的决策都是正确的微软前期的股票期权机制在17800员工中造就了3000多名百万富翁，创造了微软“玩命工作，快速致富”的模式严格与独到的招聘把住了入口——微软的招聘、面试一直被企业所津津乐道微软晋级机制：9级晋级微软的淘汰机制：高达85%，但是5年以上的员工稳定性极高“能者上，浑水摸鱼者走人”。这是微软的用人原则。不断地裁掉最差的员工，是微软的一贯做法。的成功关键1)技术——用创新的精神把握技术发展的脉搏，以合理的研发体系保证企业的效率，以执著的态度专注于软件业的发展;2)领导——最高决策者拥有卓越的才识、明确的分工和完美的合作;3)人才——多渠道发现和聘用人才，有效的人才筛选机制，对人才的持续培养以及知人善用;4)企业文化——不惧挑战、自我批评、灵活平等以及对客户负责的态度已经在Google形成了一种传统，并得到了制度化的保证。悬念？第一、管理不能流于形式，抓住要害才是高手。要害是什么？第二、管理没有最好，只有合适不合适的区别。合适讲什么？第三、管理不是点的问题，任何一个点做到极致，却不会使企业脱胎换骨。管理是一个周严的系统。系统的含义是什么？培训脉络第一章管理的核心价值第二章管理升级为什么一再失败第三章管理升级“铁三角”第四章成功升级的六大关键第一章管理的核心价值弊端欲知其利，先知其弊第一、管理是需要成本的一是管理人员的费用二是管理所需的时间第二、管理与创新是有冲突的管理要求按部就班创新要求打破常规第三、管理的效果体现是滞后的一方面不会象抓营销那样的直接另一方面管理的效果是难以量化的第一章管理的核心价值：现象管理是上了规模的企业不得不为的事情，换言之即时一种主动的愿望，也是一种被动的选择！推动企业发展的四种力量一是机会推动阶段二是业务推动阶段三是管理推动阶段四是战略推动阶段成在经营，败在管理的现象1第一、规模难题：小了难做大了难受——人治的利与弊不是人治不好，而是人治只适合创业阶段一是灵活，导致后来管理随意化的习惯二是权威，导致领导者带有土皇帝的色彩三是集中，导致权力下放不够，干部工作难以开展法治：规模型企业面对的不是选择，而是必由之路规模大了，老板面临两个难题：一是精力；二是监控。解套思路是——一是放权二是建立清晰的责权利体系三是包括老板自己在内的要率先养成按照制度办事成在经营，败在管理的现象2第二、速度难题：快了翻车，慢了撞车——管理脱节带来扩张风险人才跟不上，就会失败管理跟不上，就会失控。一是跑冒漏滴，造成的费用激增；二是贪污腐化，造成的风气不正。一旦有风吹草动时候，抗风险能力极其脆弱。扩张必然考虑管控管控的能力有多大，再计划企业做多大管控来自于一个系统，不是个人的能力和精力成在经营，败在管理的现象3第三、集团管理：企业少了没面子，企业多了没日子——集团化管理集团化管理是目前企业必须面临的课题。过于集中造成管理“两层皮”现象过于放权不同程度的失控集团管理要解决的问题还很多集团管控项目与管控方式法人治理结构问题运营过程监控与纠偏方式集团文化灌输子公司标准管理模式管理的核心价值：结论管理能够让所有的资源和力量指向同一个目标一是统一思想二是统一步调管理降低企业的扩张风险首先是让企业行为在受控的状态下进行，有利于过程纠偏其次是保持信息对称，提前预警，利于企业调整，保持合理的步伐第二章管理改造为什么一再失败第一个，不能把制度等同于管理企业到了一定规模，法治是对的。但是不能迷信制度，因为制度能够解决的问题是极其有限的。制度是依据，管理是动作，换言之，制度只是管理的起点，还有很长的路要走！制度的作用一是实现标准化，解决反复发生的问题二是弥补管理者能力缺失制度产生实效的几个因素制度必须和动作联系起来制度必须经过反复的学习、贯彻和坚持制度最终的效果是让员工养成习惯第二章管理改造为什么一再失败第二个原因：忽视管理基盘，追求标新立异最近几年中国的管理界和企业界很热闹，一方面是学术界百家争鸣，百花齐放，另一方面是企业界盲目的崇洋媚外。管理的精髓在于简单，越花俏的东西越没有实用价值，对于中国多数企业而言，管理的创新就是规范，先学会走，再学习跑。实效才是硬道理！根据金蓝盟十年咨询的经验，我们认为——不要追求完美的管理不要一味标新立异扎扎实实做好基盘是中国企业急需的，更是现实的把关键的事情简单化，重复去做，必然收效颇丰第二章管理改造为什么一再失败第三个原因：管理推动中遭遇组织抵御首先，害怕改变是人的天性畏惧未知的事情宁肯煮蛙，也不会主动奋力一搏其次，不是人人都关注企业的未来的第三，改造难免牵动某些人的利益可见的，或无形的所以，科特勒说，管理变革有三种阻碍：一是学习缓慢；二是迅速遗忘；三是组织抵御。此言甚善！第二章管理改造为什么一再失败第四个原因：管理方案缺乏系统思考，埋下失败的因素扑火型的管理企业是一个大的系统六大功能是编织在一起：你中有我，我中有你一个指标的达成，通常要牵扯很多事件人与事是混杂在一起的密不可分管理是系统部署的过程存在结构化力量存在系统影响第一、企业团队的问题个体的问题一是人员素养低下职场心理阴暗二是工作积极性普遍不高我们到底是为谁工作？三是流动速度快、流失率高忠诚度已是昨日黄花四是“80后”管理问题已经迎面扑来双方面都要作出适应性的改变第一、企业团队的问题干部的问题干部队伍是极其重要而又薄弱的环节第一种是管理方式强硬第二种是老好人第三种是弄权第一、企业团队的问题团体的问题一是配合不力从领导班子到各个部门、各个岗位分工越细，效率越低下二是内耗不断正常的事情需要大量的协调三是效率低下管控流程冗长，大企业病凸显出来四是派系林立存在隐形与显形的小团队第一、企业团队的问题解决思路不是仅仅通过教育、要求能够彻底解决的人的提升来自于一个结构我们归纳为：铁三角第二、运营规范是前提管理是给经营服务的，经营是给战略服务的，战略的指向一定是两点：一是赚钱，二是赚大钱。首先，企业所有活动都是围绕着增值活动展开的一是生产二是营销三是资本运营其次，管理如果偏离了运营是运行不了的第一、先进企业的模式只能提供借鉴，不能全面复制第二、也是不能产生管理效益的直接因素运营规范的结果体现就是管理模式第二、运营规范是前提从炒菜说开去——管理模式的设计思路梳理流程：解决了怎么干出来的问题完善组织：解决分工分权配合的问题过程监控：工作标准，实施监控信息反馈：信息反馈给指挥者，或者决策者实施考绩：一是人的评判；二是改善事情第二、运营规范是前提生产管理模式规范梳理流程：工艺操作管理完善组织：哪些下放到生产系统，哪些集中过程监控：品质、成本、效率、现场、物料、安全信息反馈：班组、车间、部门、系统、公司实施考绩：工人；干部；指挥者第二、运营规范是前提营销管理模式规范梳理流程：客户开发流程、客户维护流程完善组织：四定过程监控：客户、市场、产品、收支、订单、团队信息反馈：下行：规划，计划/上行:总结实施考绩：提成、奖励、晋升、淘汰第二、运营规范是前提采购管理模式梳理流程：采购计划流程，采购实施流程；采购稽核流程完善组织：四定过程监控：及时性、质量、价格、战略采购信息反馈：计划表，月报表实施考绩：奖罚机制等第三、机制保障是基础模式仅仅是要求人，机制是要区分人。概括起来讲实现三个目的：第一、选人适合性；第二、工作积极性；第三、结构稳定性。关于适合性：招聘机制几个问题徐庶是不是人才？岳飞是不是人才？秦桧是不是人才？为我所用的才是人才招聘机制是所有管理问题的源头适合企业：规模、风格、行业适合岗位：首要的不是能力是特质积极性的判断：工作意愿稳定性的判断：个人特点招聘机制——招聘人员的描述招聘组织与流程关于积极性：升迁机制从本质上讲：升迁机制极大影响了员工作风升迁具有极强的激励作用上级是下级的榜样，对下级的行为具有导引作用使用了什么样的干部，就决定了是什么样的管理风格从影响上讲：为什么升迁比升迁本身重要100倍制度化标准：最好有，并且依据成文的升迁标准升迁标准要符合公司的用人文化从风气上讲：怎样升迁比为什么升迁还重要任命机制：利于管理，弊在派系委员会机制竞聘机制（）关于积极性金钱是个必要因素，但是不是一个强相关的因素薪酬太低，一是不利于招人，二是员工对公司不在意。我们的管理是难以实施的薪酬水平高于行业和地区的平均值的时候，有利于吸纳人才，但是吸纳人才不等于能够发挥人才的积极性薪酬水平高于平均水平50%以上的时候，员工会很在意这份工作，团队呈现出稳定的态势，但是也不等于他会有积极性