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企业内部实施ERP还是请顾问公司实施www.itpub.net魏治（转贴请注明出处）和朋友闲聊的过程中猛然听到对方提出要本人帮忙寻找ERP项目经理的事情，原本觉得这也是个不错的提议――找个熟悉系统运作和管理的人来做辅助的项目经理，并控制项目的实施进度，真可算个高招啊。可对方又提出来，公司希望通过聘请外部顾问来降低实施总的费用，也就是说不用请顾问公司，这反倒引起了我的思考：这样做真的很合适吗？的确，用户逐步的成熟，也开始意识到ERP远不如供应商所吹捧的那么神奇绝妙，高昂的实施费用，漫长的实施周期以及低得可怜的成功率让人望而却步。为什么不能选择自己来做实施呢？一、企业自我实施的优点1、从成本的角度来看顾问公司喜欢按人天计算，最不济的公司也得收取数百/人/天的费用。更何况项目延期或者增加服务时，实施的费用立刻水涨船高，远远的超出预算。而选取顾问公司中精通项目管理和ERP实施经验的顾问，驻厂实施，即使开出十几万甚至几十万的年薪那也比几十天十数万的实施费用来得合算。本着降低成本的考虑这可是绝佳的方法。当然企业也可以和顾问签订项目合同，项目未达到要求，或达到某个阶段时，企业可以和顾问解除劳动合同。成功了当然就不必再支付额外的费用，失败了嘛，自然可以让顾问承担责任，从而减少公司的损失。2、从实施效果的角度来看顾问/咨询公司选取的实施顾问一般也就几千块一个月，拿这么点公司或许要同时应付好几个项目，能不能顾得过来就是个问题了。顾问顾问，顾得上就问问大约也是比较形象的说法吧。而聘请顾问驻厂实施，但凡遇到什么问题，该顾问都可以现场解决，这也大大减少了企业对软件公司或咨询公司的依赖――谁又能保证咨询公司能有365×7×24的服务能力呢？同时，顾问即为本公司打工，为了保住饭碗他必倾尽全力，这也就省却了对咨询顾问不负责不尽力的担心。实施的效果自然会比顾问公司的要好。二、企业自我实施的缺点说完了优点，自然要提提企业自我实施的缺点，毕竟没有完美的事情，否则的话所有的顾问公司都该倒闭了。1、顾问如何处理人际关系？但凡在企业内实施过ERP系统的顾问都会有这样的体会：技术不过是次要的，总会有解决的方法。难就难在人际关系的处理，尤其是那些有裙带关系的企业里。别看是个小小的文员，她可是某某经理的三姑的女儿，再不济也跟个把科长经理关系密切（当然不一定是男女关系）。哪天不小心得罪了，待到她哭爹喊娘这事情就难说啦。所以到新进公司的项目经理首先要解决的问题不是如何编写ERP系统的解决方案，而是先沉下心来，在众多的吹捧声中分析各门各派的势力范围。有事也得等到理清了人际关系再说。否则别说工作，指不定哪天就被人告黑状立刻走人了。而顾问公司的顾问需要考虑这些吗？不用，大多不用。他们只需要根据企业的现状和规划的结果制定行动路线就好了，提交的报告企业能不能执行，因为什么原因不能执行他们是不管的，也是管不到的――哦，因为生产计划部的小姑娘哭鼻子而要推迟上线时间，这话你好意思跟我这个外人说吗？2、老总的重视程度不同。企业内部实施ERP还是请顾问公司实施www.itpub.net魏治（转贴请注明出处）作为内部顾问，提出某个整改意见，企业决策层很容易就会联想到：你是不是有私心？尤其是前两天刚和采购部吵完架，今天就提出个采购部业务流程调整的建议时――不这么想都难啊。而作为咨询公司的顾问，他们很难介入到企业的内部冲突中来，也不可能成为内部斗争的工具――至少顾问很难成为这样的工具。不带偏袒色彩的讲话和建议容易被各方所接受，也容易成为企业决策层“镇压”下属的堂而皇之的理由：瞧，人家专业顾问都这么说了。另外有一点似乎很少为人所注意：一个是聘请的顾问，一个是内部人员――在高层的心目中地位是绝对不同的。尽管有人一再强调，对于请来的内部领导是作为专家请来的，可你又如何说服企业的中层干部――同样是在这工厂打工，他的层次比你高呢？内部实施人员就常碰到那些倚老卖老的中高级主管，尤其是当你以下属或新来者的身份与其沟通时，不摆个谱那就难得咯。3、PM的能力也有限即使是聘请了一两位高级人员，要想他们在短时间内融入到企业的管理团队中来并且发挥他们技术优势也不是件容易的事。而一个PM既要搞管理又要协调还需要监控技术，容易吗？顾问公司讲究的是团队协作，一般来说一个顾问只负责一个方向的研究：要么是分销要么是制造要么是财务要么是系统维护，尤其象SAP/ORACLE这样的大系统更别说能有全才――哪位大哥能这样说自己什么都懂的，不是在吹牛皮就是做到某某知名咨询公司的技术总监了。而一个顾问要进入一个陌生的环境，掌握这个企业的流程，并制定详细的实施步骤规划未来的发展方向和技术细节――容易吗？没有众多的助手从旁协助能做到吗？所以我一直认为：咨询公司之所以能生存并为客户创造价值就在于他们有良好的团队协作能力。这个行业你不懂没关系，这模块你不懂也没关系，只要企业中有其他人懂就好了，相互协调相互帮助。在我的实施杂谈中也谈到了：考察顾问公司的时候必须考察他们内部协调与沟通的能力这点――而且是极其重要的一点。对于企业内部的实施顾问来说，面对新的环境新的人员，他们也需要先进行内部沟通与协调，只有这样才能紧密的配合，而这也是需要时间的。对于所以有句老话说的好：外来的和尚好念经。三、如何在请人实施和自己实施中中取得平衡先夸两句，再打两板屁股是我一贯的作风，呵呵呵，话不能说太绝吧。作为企业，如何在二者中取舍呢？1、了解内部顾问实施的优势所在当然啦，前面说过的废话就不多说了，在这里要总结的是：内部顾问的优势在于长期的实施于技术支持。也就是说，在实施的初期阶段内部顾问能起到的，也是建议的角色是配合与支持。2、该省的省，但要注意方法盲目的节省实施费用是不可取的，钱得花在刀刃上――不花也不成。说到底，企业聘请高级实施顾问的原因还是在于对咨询公司的不信任，是诚信问题啊！咨询公司既要吹嘘ERP的强大功能与自身的实力，又肯保证客户实施的效果，就有如在客户面前自打耳光。这样的咨询公司让用户如何相信你？企业内部实施ERP还是请顾问公司实施www.itpub.net魏治（转贴请注明出处）所以，在合同签订的过程中，必须对咨询公司的实施效果、成绩给予考量。什么时间该达到什么样的效果，咨询公司应做到什么企业应做到什么――对所谓里程碑的控制是关键。我也建议企业对咨询公司做如下的规定：A、要有对顾问考核和评价的工作B、顾问公司要保证实施队伍的稳定，即便是出现了人员流动也必须在一定范围之内。以防止对客户的冲击。C、顾问公司不能未经过客户同意就从客户处挖人（很多企业的合同中都有提到）D、当项目不能达到预期的效果或项目结束后，企业可以咨询公司处聘请原有的咨询顾问（尤其是项目经理），咨询公司不得阻挠。关于企业如何从合同中保障ERP实施的效果，本人在专门的文章中有所阐述，限于篇幅就不再多言。我也欢迎参与ERP选型与实施的朋友与本人讨论。