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奖金激励与管理PayforPerformance联系电话18030513273开篇案例（2-1）位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，开篇案例（2-2）他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。第一节绩效激励的基本原理PrinciplesofPerformancePayment综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会Maslow’sNeedHierarchyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能限制了员工满足个人低层次需要的能力,不能激励员工。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。绩效工如果与成就、认可、或者称赞等配合具有激励性。Herzberg’s2FactorTheoryEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素，如果缺乏的话，会阻碍行为；但如果具备，也不能激励绩效产生。这类因素与基本生活需要、安全以及公平待遇相关。激励因素，比如认可、晋升、成就感等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。当绩效工资与满足员工认同、愉悦、成就等方面的需要联系在一起，则奖绩效工资更有激励作用。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效工资的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。ExpectancyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?绩效是三大知觉的函数：期望、关联性及效价。期望是员工对自己完成既定工作的能力的评估。关联性是员工认为工作绩效将会被组织所奖励。效价是员工对组织根据满意的工作所给予报酬的评价。工作任务和责任应当明确界定。工资和绩效之间的联系至关重要。绩效工资必须足够大，才会使员工认为是一种奖励。员工选导致最大报酬的行为。较多的奖励性支付比较少的奖励性支付更有激励性。绩效标准一目了然很重要，要让员工相信他们能够影响绩效目标员工对于自己能力的评估也很重要－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。EquityEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?当员工感觉产出（如工资）和投入（如努力、工作行为）对等时，会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来改变投入产出比的平衡。工资－绩效相关很重要；绩效提高应伴随工资的增长。一定要清晰界定绩效投入和期望的产出。员工是与他人比较来判断自己工资是否充分。绩效指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得与期望不对称，则员工会采取负面反应。组织对所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工与他人比较来评估自己是否满意，相对工资很重要。ReinforcementEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?报酬强化（激励和维持）绩效。行为一旦被强化之后，报酬必须直接跟上。没有报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励一定要紧随绩效。报酬必须与期望的绩效目标相衔接。拒绝支付是消减非期望行为的一种方式。报酬支付的时间是至关重要的。GoalSettingEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和持续度。目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准。如果将实现目标与接受有价值的报酬相联系，个体能够受到激励性。绩效工资一定要及时与重要的绩效目标相配合。绩效目标应当富有挑战性和具体的。奖金的的数量应当与目标完成难度相匹配。绩效标准一目了然很重要；要让员工相信自己能够影响绩效目标。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。绩效支付应该依赖于目标的完成情况。AgencyEssentialfeaturesPredictionstoPBPSoWhat?工资引导和激励员工的绩效。与绩效工资相比，员工更喜欢固定工资（如月薪）。如果绩效能够得到精确的监控，工资支付应依赖于工作职责的完成情况。如果绩效无法得到监控，工资应当根据组织目标完成情况来调整。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效工资可以指导和诱导员工的工作绩效达成。对于大多数难以监控的复杂工作，绩效工资是一种最佳薪酬选择。绩效目标应当与组织目标挂钩。采用绩效奖励工资可能需要支付更高的工资总额。绩效奖励计划内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励计划的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在的问题经济上的问题；缺乏弹性永久性集中在个人基本薪酬增加的途径普遍加薪绩效加薪计划生活成本加薪简单绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价等级建议绩效加薪百分比（％）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8--RI（尚有改进余地）5-7---NA（绩效不佳）----以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%6－9个月6-7%9－12个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月胜任6-7%8－10个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月合格4-5%9－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月0不令人满意0-2%12－15个月000月/季度浮动薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价=----------------------------------------------------∑（部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数）2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=-----------------------------------------------∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数）4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价月/季度浮动薪酬（