基业长青读后感5篇

基业长青读后感5篇读书可以作为消遣，也可以作为装饰。看了这本作品后，让我的心仿佛在因啜泣而颤抖。作品中那些让人耳目一新的话语是时候展现出来了。您在搜索作品读后感范文吗？有请驻留一会，参考下载我们为您分享的“基业长青读后感5篇”，请继续参考下载本文相关内容！基业长青读后感篇1《基业长青》中提到，在确定核心理念后，应使企业内各机构与制度协调一致，以保存企业的核心价值和刺激进步。也就是说，企业应首先坚决改变与核心价值相悖的文化和制度，继而将工作重心转移到如何使内部各机构间协调一致共同完成组织目标、刺激企业进步上来。文中采用太极生两仪，兼容黑白的说法来解释如何同时拥抱理想和利润，强调执行力、协同一致的重要性。基业长青读后感篇2《基业长青》读后感1000字：看完了《基业长青》这本书，无数人推荐为商业管理上的神作，也有人认为只是贩卖成功学。这本书实质是以统计和归纳的方法，对美国历史上公认伟大公司做了个的长达数年的研究,探究这些公司是否有一些共同特质。作者在全书开头就提过希望能用批判思维来看这本书。附录1列出了这项研究的几个天然缺陷。我认为这段其实非常重要，应该像年报中列出风险影响因素一样放在全书最前面。商业分析不是科学，更像艺术。无法在一个完全控制的环境中进行与重复。研究的样本存在幸存者偏差。只是把登上山顶和在山半腰的比较，没有考虑那些摔下去的。统计的方法无法得出因果关系，必要非充分条件也不是。可能只是某种程度上的相关。成功者自带光环，有钱即真理。说了这么多riskdisclaimer.说说这本书带来的思考。意识形态并不是坏事。如果我们承认人是非完全理性的动物，也被感性和心理所支配。那就应该认识到意识形态在一个组织中所起到的积极作用。它可以团结人、激励人、让人做出非完全理性的选择，比如一个人在公司里的奉献精神和使命感。我参加伯克希尔年会和朋友开玩笑说这事弄的有点像邪教。回来就看到这本书里一直在提cult-likecorporateculture.一个组织存在的目的是一群志同道合的人在一起做认同的事。寻找和建立这样一个意识形态是一个令人思考的过程。我们为什么要成立公司做这样一个生意。我们为什么组建一个家庭。生活的目的是什么，是否赚钱是唯一的目的。有意识形态的组织是排它的。你要么投入全情参与，要么离开。这让我想到巴菲特说价值投资，要么听了5分钟就明白，并开始用这样的眼光去衡量所有机会，要么这辈子也不会明白。当然，这种顿悟事先都应该要有些积累，要有predisposition，当学生准备好，老师就会出现。自己有了一些”意识形态“后，碰到人或事就有了分辨。是造钟，而不是报时。Insteadofinstinctivelyjumpingintosolveaproblemintheheroicleadermode,askfist,“WhatPROCESSshouldweusetosolvethisproblem?”全书最大亮点是指出，意识形态并没有对错、优劣之分，重要的在于怎么执行。亚马逊把它的成功归结executionexcellence，一个意思。中国人常说，不在于怎么说，而在于怎么做。道理非常简单，能持之以恒不容易。基业长青读后感篇3《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，是价值理念。这与德鲁克的研究与思想如出一辙。此书是一本关于企业文化的专著，因为价值理念、使命、愿景是企业文化的核心。对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的文化四重奏，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为大师中的大师。我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以及利润对企业存在的意义，企业的社会机能，等等，这一系列系统的思想非一般管理学者所体会。《基业长青》作为一本巨著，在国内也掀起了一场热读的气氛。众多企业将其指定为员工必读书目。然而，我有一种担心，尽管读了就比不读强，无论理解有多少，总会对企业的文化建设，尤其是思考企业的存在价值有所帮助，然而，我相信有绝大多数人并不会真正理解书中的伟大思想，更难以将此思考与管理体系结合起来。虽说这并无所谓，但作为管理学子，不免有些遗憾。读书的快乐不是源于一本书讲了哪些故事与道理，而是读者从书中体会了什么。还是回到《基业长青》，谈谈对该书内容的理解。首先，《基业长青》是一本企业实证研究的报告，它的价值不在于发现了真理，而在于验证了假设。柯林斯之所以可能选取这样一个研究课题，原因有二：一是找到高瞻远瞩公司的特质与动力，即与众不同之处;二是系统地表述这种差异，并进行有效的传播。在美国这样一个市场经济高度发达的国度，有这个研究条件。就如书中所选取的对照公司，美国企业的实践史给予了研究者这样一个空间。当然，也有研究者的认真坦诚的研究态度。这让我想到了中国的企业，作为国内的管理学研究者(至少我这样定位自己，这个事业理由让我无比兴奋)，我们能做些什么，当中国企业还缺少历史经验总结时，如何在实践指导中国企业的前进，因为，企业是工业社会的重要器官，对于市场经济刚刚启动的中国，企业对全社会的进步至关重要。这一点讲述，德鲁克在《公司的概念》一书中描述得非常详细。作为中国的管理学研究者，我们该研究什么?尤其是想为中国企业的管理进步与变革提供一点力量的学者，我们应该如何为此创造价值?前几日读明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感触颇多，管理教育任重道远。但无论如何，《基业长青》的立意是伟大的，坦诚、认真、平和的研究态度，决定着这本书的研究结果让人充满期待。通过实证研究，通过选取那些对照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新验证了许多传统的思想认知，《基业长青》便从这种思想认真入手，从实证结果的角度，一一做出分析与说明。这种传统思想的认识就是书中所谓的破除12个迷思，我觉得迷思用得非常好，在迷惑中思考。这12个问题是值得我认真思考的，尽管不一定记得住，但可从其内在逻辑中得到收获。基业长青读后感篇4马克·吐温曾经这样抱怨我们往往是在离去时才明白这是机会。事实上这也是许多公司的命运。正如有人所观察到的那样公司不外乎三类:其一为身体力行者其二为作壁上观者其三为莫明其妙者。在信息不完全和瞬息万变的现代市场中第一类公司大体能做到把握机遇以变求生第二三类公司往往不是苟延残喘度日如年就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。国内外许许多多的企业能够之所以杰出完全是因为更善于利用机会行动执行力强公司企业文化落在实处除了经验与积累更多是机运而得。书中作者研究项目有两个目的:1找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力并把这些发现化为有用的观念架构。2有效地把这些发现和观念向大家介绍以便影响管理方法造福想创立构建和维持高瞻远瞩1司的人士。我们通常了解其真实涵义的时候会理解为这两个天真得有些狂妄的目标。通过阅读此书人们也会发现高瞻远瞩的公司他们总有相同的特质与动力。长空中的雄鹰而非灌木丛中的燕雀是作者对企业家的比喻在资本主义社会把企业家描写成了不起的资本主义赌徒!正是这种胆大包天甚至是非理性的欲求激励着高瞻远瞩公司从草创到逐渐步入辉煌。乔纳生·斯威夫特说远见就是见人所未见的艺术。高瞻远瞩公司的远见卓识无一例外来自于内心的驱使就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部在公司的上层和公司的每一员工心里向外和向前推动。内心驱动又会带动其他——胆大包天的目标宗教般狂热的文化多方尝试保存有用的部分自行培养的经理人永远不够好固定核心理念刺激进步协调一致造钟而不是报时等等。基业长青读后感篇5《基业长青》读后感2000字：本书第一章通过对比“高瞻远瞩的公司”和“对照公司”，来说明其成功的关键因素。作者列出18家高瞻远瞩的公司，同时也选取与其对标的对照公司。对于历史的分析，作者希望搜集到的东西不仅对大公司有价值，对中小型公司也同样有用。创造高瞻远瞩的公司的人，通常是制造时钟的人，而不是报时的人。高瞻远瞩的公司拥有超越利润的无上追求。说到核心政策，对公司来说应该称之为核心价值观，这是高瞻远瞩公司的命根子。作者特别指出，没有真理一般的标准答案，不同的高瞻远瞩公司往往拥有不同的并且通常是多项的核心价值观和生存目的，比如默克制药做的是“保存和改善生命的事业”，沃尔玛视顾客如上帝，索尼和波音则要做领导行业的先驱。如果非要说出一项它们的共同点，那就是核心价值的真实性。空喊口号谁都会，只有说得出做得到，并且还能百年如一日地持之以恒，那才是追求。现在很多公司都热衷于谈论自己的社会责任感，而最终都草草了事，远远达不到像默克和强生这样把社会责任感作为首要准则刻入企业基因的境界。高瞻远瞩的公司勇于拥抱变化。在读这本书的过程中，我的脑海里不断出现阿里巴巴这个公司。因为它的诸多特质跟书中解读的多家高瞻远瞩公司都有着极为惊人的契合。例如阿里要做1xx、跨越三个世纪的企业，阿里的使命是为中小企业而生，阿里奉行客户第一、员工第二、股东第三，阿里拥有业界最偏执、最洗脑的企业文化，当然阿里还有称为六脉神剑的核心价值观，其中最著名的一条便是拥抱变化。要做成延续百年的基业，核心根基不可动，业务却不可不变，不变必会阵亡。关于这点，作者发现了两个出人意料的现实：一是高瞻远瞩公司的创始人往往不是人们惯性思维中所认为的那样，一开始就把公司的业务发展方向规划得井井有条，相反，他们往往都没想好该做什么产品才能让公司顺利地活下来。惠普最开始有两个不知道要做什么的人创办，干过保龄球指示器、减肥器等失败的产品，后来因获得战时国防合同才有起色。而德州仪器相反，起源于极为成功的产品，但却固步自封，逐渐衰落。18家高瞻远瞩的公司中也只有三家公司在开始时较为顺利。二是对高瞻远瞩公司在历史上的屡次转折腾飞起到决定性作用的产品，往往都来自无意中的灵感或发现。强生的婴儿爽身粉和邦迪都是因为“意外；达尔文进化论：变异就是偶然的基因突变，一个物种获得“好机会”，使一部分成员很能适应环境的要求，在环境变化时，最适合环境的基因变化通常会被“选择”，然后被选中的变化，在基因库里会有更大的代表性，这个物种就会朝着那个方向进化。高瞻远瞩的公司会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出及其强的文化。作者提到，高瞻远瞩公司的工作氛围如教派一样极端，只适合极度符合并认可其核心理念的人，换句话说，你在里面呆着要么很舒适，要么很难受，没有第三种状态。每个人有每个人的活法，不是所有人都能在高瞻远瞩的公司里舒适地工作，公司最需要的还是最适合的人。如果不愿意热忱地接纳惠普风范，就根本不适合待在惠普公司里；如果不能真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献，那就不适合沃尔玛；如果不能宝洁化，那就不属于宝洁；如果不想加入狂热追求品质的队伍，肯定不会变成真正的摩托罗拉人。核心理念=核心价值+目的，而核心价值=组织长盛不衰的根本信条；目的=组织在赚钱之外存在的根本原因。核心理念——追求进步的驱动力：1.提供一贯和稳定性——促成持续不断的变化(新方向、新方法等)2.在地下打好相当稳固的基桩——鞭策持久不停的运动(追求目标、改善、梦想等新的形态)3.限制公司可能的行动和方向(限于符合公司理念的内容)——扩增公司可能方式的数目和