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SWOT分析法1．SWOT分析法的产生SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。1965年由Learned等人最先提出企业竞争态势分析的四要素，即优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat），1971年肯尼思•R•安德鲁发表了他著名的《公司战略的概念》，正式提出了SWOT矩阵模型。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。2．SWOT模型的特征和优点SWOT作为制定企业战略规划的一种分析工具，是对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。与其他的分析方法相比较，SWOT分析具备两个特征：结构化和系统性。就结构化而言，首先在形式上，SWOT模型表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同象限赋予了各自的特殊意义SWOT模型用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；其次在内容上，SWOT模型的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。SWOT模型提出至今，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为企业竞争态势分析和战略分析的重要工具。它的突出优点是分析直观、使用简单。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。SWOT模型的优点在于以下几点：（1）结构化：在形式上，SWOT模型表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同象限赋予了各自的特殊意义。SWOT模型用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。（2）系统性：在内容上，SWOT模型的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。（3）分析直观、使用简单。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。3．SWOT分析步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个步骤：（1）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。竞争优势（Strength）：是指一个企业具有的领先其竞争对手的能力，和对手不具备的资源。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。行业竞争优势一般体现在以下几方面：①技术优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。②资本优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。③无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。④人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。⑤组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。⑥竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。竞争劣势（Weakness）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。行业竞争劣势一般体现在：①缺乏具有竞争意义的技能技术；②缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；③关键领域里的竞争能力正在丧失。公司面临的潜在机会（Opportunity）：是指对公司发展有促进作用的因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机（O）会可能是：①客户群的扩大趋势或产品细分市场；②技能技术向新产品新业务转移，为更大的客户群服务；③前向或后向整合；④市场进入壁垒降低；⑤获得购并竞争对手的能力；⑥市场需求增长强劲，可快速扩张；⑦出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。危及公司的外部威胁（Threat）：是指对公司的生存和发展构成阻碍的因素。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：①出现将进入市场的强大的新竞争对手；②替代品抢占公司销售额；③主要产品市场增长率下降；④汇率和外贸政策的不利变动；⑤人口特征，社会消费方式的不利变动；⑥客户或供应商的谈判能力提高；⑦市场需求减少；⑧容易受到经济萧条和业务周期的冲击。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须正确认识自身的资源和竞争力，采取适当的经营战略。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的核心竞争力主要有以下几点：①资源的可替代程度，一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。②资源的持久性。资源持续的时间越长，其价值越大。③资源的保值程度。在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。④竞争对手对此项资源的替代威胁。（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。（3）制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出可选择对策。这些对策包括：最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小；最小与最大对策（WO对策），着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小；最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）组合一：SO对策发挥优势、利用机会组合二：WO对策利用机会、克服劣势威胁（Threat）组合三：ST对策利用优势、回避威胁组合四：WT对策减少劣势、回避威胁图：SWOT矩阵的构造与行动计划制定应用SWOT分析方法，应注意将SWOT的4个方面有机结合起来、灵活运用，用来解决实际问题，针对不同的情况，提出相应的解决方法和预防方法，以达到SWOT的最佳组合形式。财务报告的相关知识1．综合管理费报表的制作根据盘面上费用栏中的费用记入学员手册中的综合管理费用表中，根据起始年的操作，只有行政费用发生额４百万和设备维护费４百万共计８百万。2．损益表的制作根据起始年销售订单记录，把所有交货的订单金额累加为销售收入，交货时订单的成本累加为成本，毛利＝销售收入－成本；综合费用是综合费用的合计数，折旧是现金流量表中的折旧数；财务净损益＝应收帐款提前贴现＋利息；营业利润＝毛利－综合费用－折旧－财务净损益；利润总额＝营业利润＋营业外收益；所得税＝利润总额×３３％；净利润＝利润总额－所得税。3．营业外净收益变卖设备、原材料等的收入；延期交货等的罚金。4．所得税的计算赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳；当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法:（补亏后的利润+超过五年的亏损）×33%的数值取整。5．资产负债表的制作流动资产：根据盘面的现金金额（或现金流量表的余额）、应收帐款金额、原材料库中的原材料金额、生产线上的在制品价值、产成品库中的产品价值填写。固定资产：根据厂房价值、机器设备价值减去折旧后的余额+在建工程+未应用的生产线。负债：根据盘面的的短期负债金额、长期负债金额、应付帐款金额、应交税金＝损益表中的所得税。所有者权益：股东资本；没有兼并其它企业就不变，72百万；以前年度利润＝每年净利润累加。6．现金流量表的相关知识现金流量表是总括反映一定时期内现金流入和现金流出信息的会计报表。现金流入是指现金及现金等价物流入企业；现金流出是指现金及现金等价物流出企业。现金流入包括：收回应收款项、出售固定资产、销售产品及原材料、取得贷款等收到的现金。现金流出包括：交纳税金、支付利息、归还贷款、物资采购、支付费用、产品研发支付、购买固定资产等支付的现金。期末现金余额=期初现金余额+现金流入总计－现金流出总计。关键指标计算及分析1．销售利润率＝营业利润/销售额销售利润率反映每元销售额所能产生的营业利润，分析该指标时还要与现金流量结合起来分析，以判断营业利润与现金利润的差异，差异过大则表明企业利润变成现金的质量差，从而会影响其偿债能力。2．资产周转率＝销售额/总资产资产周转率是衡量企业在报告期内对其全部资产使用的效率，该指标的数值越大，说明资产的周转率越高，资产的经营效率越好；反之，则相反。3．毛利率＝毛利/销售额该比率反映每元产品或商品销售收入净额中所实现的销售毛利为多少，用来评价企业产品销售收入净额的获利能力。4．负债与股东权益的比率＝负债/股东权益该比率越低，表明企业长期偿债能力越强，债权人权益保障程度越高，承担的风险越小；反之，比率越高，则表明企业的长期偿债能力越低。当然，这一比率也不能过低，也就是说如果股东权益比重过大，尽管偿还长期债务的能力很强，但企业财务杠杆的作用就会减弱，另一方面这一比率也不能过高，如果企业的投资报酬率小于借款利率的话，固定的利息费用会成为债务人的沉重负担，同时债权人贷款的风险就会加大。5．流动性＝速动资产/短期负债该比率越高，说明企业短期偿债能力越强，债权人的权益越有保证。该比率过高、过低对企业都不利，过低，说明短期偿债能力存在问题；过高，则又说明企业持有过多的速动资产，可能会失去一些有利的投资与获利机会。企业核心竞争能力1．企业的核心竞争力“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位