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领导决策，经营第四年营销09110913上课时间第10周4月27日第1-3节第13周5月18日第1-3节上课地点天工楼中203能根据企业的经营情况进行有效决策，并学会领导与激励团队1、能预见可能出现的问题，能想方设法克服困难，解决问题；2、能根据制度、计划、标准进行测量、比较、分析和评价；3、能掌握处理问题的关键，把握时机，及时处理问题1、了解有关领导观念，掌握领导方式理论；2、掌握激励的理论与方法；3、掌握沟通的方法与艺术。培养学生坚韧的毅力；培养学生注意细节、耐心细致的良好品质；培养学生自主学习的能力任务1：汇报企业生产计划任务2：企业决策与领导规划任务3：经营第四年任务4：总结交流重点：企业决策与领导规划难点：决策解决办法：1、通过老师指导、学生训练达到目的金志芳，《企业经营实战演练》，化学工业出版社，2009年5月第1版。1告知教学内容告知教学内容讲解、提问听、记录、回答2多媒体课内2布置任务布置任务1讲解记录3多媒体课内3企业生产计划汇报企业生产计划汇报聆听，记录，点评听、记录45分多媒体、白板课内4布置任务布置任务2讲解记录5分多媒体课内5企业决策与领导规划制定企业决策与领导规划巡视，指导、讨论、记录30分多媒体、白板课内6布置任务布置任务3讲解记录2分多媒体课内7第四年经营第四年经营巡视，指导、操练85分多媒体、白板课内8布置任务布置任务4讲解记录3分多媒体课内9讨论与交流讨论与交流讨论，记录课外1、本次课内容介绍。2、布置本次课项目：领导决策，经营第四年3、交流总结4、完成报告能力目标1、能够对市场预测图进行分析，掌握市场情况；2、能够处理企业经营过程中资金断链时的困境；3、能够运用SWOT分析法，分析企业的优势、劣势、机会和威胁；4、能够制定科学的企业经营计划。知识目标1、了解有关领导观念，掌握领导方式理论；掌握权力形成与运用的机制与方法；掌握指挥的形式与要领；2、掌握激励的理论与方法；3、掌握沟通的方法与艺术。素质目标1、培养营销人员的耐压力和承受力；2、培养营销人员树立执行意识的基本观点（纪律、责任、服从）3、培养营销人员能预见可能出现的问题，能想方设法克服困难，解决问题汇报企业生产计划。每个小组根据市场预测和小组决策的信息，为自己企业制定一份有效的决策与领导制度。在CEO的带领下，完成企业第四年的经营通过第四年的经营，讨论课后习题，并计划第五年的经营思路。一词的意思就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，决策的复杂性决定了不可能有统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解:一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。1（1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。（2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。（3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。2（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。3（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。1(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；(2)判断自然状态及其概率；(3)拟定多个可行方案；(4)评价方案并做出选择。2(1)确定型情况下的决策分析。确定型决策问题的主要特征有4方面：一是只有一个状态，二是有决策者希望达到的一个明确的目标。三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案，四是不同方案在该状态下的收益值是清楚的。确定型决策分析技术包括用微分法求极大值和用数学规划等。(2)风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。3a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。领导特质理论概述：该理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。现代领导特质理论一－反传统领导特质理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。因此，领导是一个动态的过程。领导行为理论研究的重点：是领导者的行为规律。卡特赖特（K.Carturight）和詹德（A.Zander）的PM领导行为理论：他们指出，群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一种，或两者兼而有之。即：以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。1.P这种领导行为的特点是：将成员的注意引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门知识评定工作成果等。2.M这种领导行为的特点是：维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往3.PM这种领导行为的特点是：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。领导的权变理论强调：没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件。例如，X领导风格在A条件下恰当可行，而在B条件下并不一定有效；而Y领导风格则更适合于条件B。在权变理论中，人们经常使用的情境因素或中间变量有：工作的结构化程度；领导者与下属关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体的规范性；信息的可得性；下属对领导决策的认可度；下属的士气等。1在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。2物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。3外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。4激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。5激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。6要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。7所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。8激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：1在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。2美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。3德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。4科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(DouglasM·McGregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。1虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人