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第五章创业战略、营销与团队创业团队有多重要？【引导案例】：新联想“三驾马车”新联想三驾马车•联想投资：风险投资领域•融科智地：并购投资领域•弘毅投资：房地产开发及投资领域三驾马车新高管•主要来自老联想，个别空降•传承联想的经验、理念、志向团队与创业创业关注的核心并不是个人英雄主义的个体创业者，而是卓有成效的创业团队新创企业既可能只为某个创始人或其亲友提供了就业机会，也可能是一个具有较高发展潜力的公司，而前后两者之间的主要差别就在于是否存在一支高质量的创业团队没有团队的创业也许并不一定会失败，但要创建一个没有团队而具有高成长性的企业却极其困难创业团队有多重要？□目标一致才能互补□相互了解相互信任□拥有核心相濡以沫从哪儿找帮手？□来源−家庭−同学−社会网络−公开招聘□甄选−目标−特点案例：携程创业团队□季琦：创业（携程、如家、汉庭）□梁建章：技术支持□沈南鹏：吸引风险投资□范敏：旅游市场创业团队内涵创业团队的几种常见定义•经过生成创意和实践创意阶段后决定共同创业并将企业成立的一群人•包括当企业成立时对企业有功能执掌的人或是在营运前两年加入的成员，不包括对公司没有所有权的成员•由那些全身参与企业创建过程、共同分享创业苦乐、全心实现企业成长的成员构成，不包括律师、会计师等部分参与企业创建的外部专家•由两个或两个以上的人正式组建并共同分享新企业所有权的群体•不仅是创建新企业的群体，还要对新企业具有共同承诺，对战略选择有直接影响创业团队内涵遇到冲突怎么办？□强调共同目标□共同研究实现目标的途径和理念□增强团队凝聚力□公开解决冲突，打开天窗说亮话□用事实说话，对事不对人□事前就利益、权力范围划分达成一致□沟通、沟通、再沟通创业团队作用风险投资家非常重视创业团队•70％有多名创始人，17％的企业创始人在4位以上，9％的在5位以上，还有一家公司是由8人团队组建•创业团队是风险投资的最大风险，因为风险投资商作为小股东不去管理公司，而且也几乎无法进行日常管理。因此，最大的风险是管理风险，也就是创业团队•为了规避风险，风险投资商往往在评估创业团队方面做很多工作•一旦被发现创业团队在诚信上有问题，基本上100％的风险投资家都会拒绝投资创业团队作用创业机会视角下的创业团队优势•机会识别能力较高•机会开发能力较高•机会利用能力较高•狭义的创业团队是指有着共同目的、共享创业收益、共担创业风险的一群创建新企业的人•广义的创业团队则不仅包括狭义创业团队，还包括与创业过程有关的各种利益相关者，如风险投资家、专家顾问等等团队优势创业团队构成•初始创建者受教育程度、创业经历、产业经验、社会网络关系•核心员工猎头公司、人才市场、媒体广告、熟人介绍•董事会提供指导、增加资信•专业顾问顾问委员会、投资者和贷款方、咨询师创业团队构成九种团队角色及其描述角色角色描述栽培者解决难题，富有创造力和想像力，不墨守成规资源探索者外向，热情，健谈，发掘机会，增进联系协调者成熟，自信，是称职的主事人，阐明目标，促使决策的制定，分工合理塑形者激发人的，充满活力，在压力下成长，有克服困难的动力和勇气监控者冷静，有战略眼光与识别力，对选择进行比较并做出正确选择团队工作者协作温和，感觉敏锐，老练，建设性的，善于倾听，防止摩擦，平息争端贯彻者纪律性强，值得信赖，有保守倾向，办事高效利索，把想法变为实际行动完成者勤勤恳恳，尽职尽责，积极投入，找出差错与遗漏，准时完成任务专家目标专一，自我鞭策，甘于奉献，提供专门的知识与经验创业团队组建创业者自我评估•相似性角色安排•互补性角色安排选择创业合作者•情感性冲突•任务性冲突创业者自我评估相似性•人们往往愿意同在许多方面与自己具有相似性的人交往，觉得相互之间更加了解，而且更容易自信地对彼此未来的反应和行为加以预测•有些创业者遵循“相似性导致喜欢”的规则，倾向于选择在背景、教育、经验上与他们非常相似的人，许多新企业团队成员来自同一领域或同一职业•最重要的缺点就是冗余问题：知识、培训、技能和欲望重叠的程度大，所接触的能够从对方获取财务支持等资源的人就很有限，不利于企业获取必要的财务资源以及有效运营创业者自我评估互补性•创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业•如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供，那么，整体的确大于各部分之和•不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑。这样做将在许多方面显得容易和令人愉悦，但它不能提供新企业所需的丰富的人力资源基础。•强调互补性在一定程度上可能是更好的策略，因为它可以提供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础创业者自我评估创业者自我评估一是知识基础二是专门技能三是动机四是承诺五是个人特性一种平衡方法在知识、技能和经验方面主要关注互补性，而在个人特征和动机方面则考虑相似选择合作创业者认知性冲突•是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致性•只要是有效的团队，这种团队成员之间就生产经营管理过程的相关问题存在分歧是一种正常现象•一般情况下，这种认知性冲突将有助于改善团队决策质量和提高组织绩效•认知性冲突将有助于决策质量的提高，能够促进决策本身在团队成员中的接受程度选择合作创业者情感性冲突•基于人格化、关系到个人导向的不一致性往往会破坏团队绩效，冲突理论研究者共同地把这类不一致性称之为“情感性冲突”•情感性冲突会阻止人们参与到影响团队有效性的关键性活动，团队成员普遍地不愿意就问题背后的假设进行探讨，从而降低了团队绩效•情感性冲突培养起了冷嘲热讽、不信任和回避，因此，将会阻碍开放的沟通和联合程度创业团队的演变创业团队生命周期•出生：凝聚力和有效性都是低水平，团队成员具有大量不确定性•成长：团队成员彼此学习，愿意分享认知，并采取协作性行动，团队凝聚力和有效性都将得到提高•成熟：成功的团队组织实现了既定的战略目标，具有高度的凝聚力和高度的有效性，是团队最理想的阶段•衰老：依据“团队记忆”采取相应的行动，团队也就渐渐地陷入一种群体思维陷阱，并形成某种“组织惰性”•死亡：有效性的损失战胜对团队凝聚力的过度管理，团队开始逐渐解体创业团队的演变创业团队建设各阶段特征创业团队的演变创业团队的创业精神动态延续四维：集体精神、分享认知、共担风险、协作进取视频：袁岳谈创业团队组建创业团队的演变项目创业团队创业精神强化创业团队创业精神退化对待风险的态度创业团队的成功源于风险承担创业团队的成功源于对风险的回避预期与成效的关系创业预期超过创业成效创业成效超过创业预期功能与形式的关系团队功能重于团队形式团队形式胜于团队功能对待问题的态度视问题为机会视机会为问题创业关注的重点创业行为的原因和内容做事的方式和过去是由谁完成的团队与企业关系创业团队驱使企业发展企业驱使创业团队发展创业团队作用方式团队协作和积极的组织承诺优秀创业团队开发优秀创业团队理念•凝聚力•合作精神•完整性•长远目标•收获的概念•追求价值创造•平等中的不平等•公正性•共同分享收获优秀创业团队开发创业团队的激励机制•三个依据：差异化业绩灵活性•四个主要部分：授权工作设计反馈机制薪酬机制：目标导向/因人而异/因时而异/内外兼顾优秀创业团队开发创业团队的绩效评估•五个重点内容：创业思维、商业计划准备、敬业精神和风貌、工作技能和关系、岗位职责•三种主要方式：团队内部成员互相评议用户满意程度管理层评估组织结构□传统的−直线−职能−直线职能−事业部□当代的−矩阵项目结构−团队结构−虚拟组织−原子组织组织结构虚拟组织□利用网络□保留核心职能□外包附属职能虚拟组织淘宝这个虚拟平台□义乌工商职业技术学院，全校8800学生，1/4在创业。□电子商务专业淘宝网店钻石级500人，皇冠级8人。□60%学生生活费自理，20%学生学费自理。□全院学生兼职创业所得超过2500万/年。虚拟组织淘宝网为例□绩效：你和伙伴们的工作效果和效率怎么样？−效果：你们是否在做正确的事？−效率：你们是否在以正确的方式做事？□薪酬−回报伙伴−激励伙伴−留住人才牛根生：人聚财散、财聚人散淘宝这个虚拟平台虚拟组织绩效与薪酬创业初期及其管理创业初期的企业特征创业初期的首要任务是在市场中生存下来，让消费者认识和接受自己的产品。•创业初期是以生存为首要目标的行动阶段；•创业初期是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段；•创业初期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段；•创业初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段。【引导案例】：李一男和他的港湾李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科技创业的典范。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后，这一切似乎不复存在了。“天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受《中国企业家》采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。【引导案例】：李一男和他的港湾“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”（李一男）问题：李一男创建的港湾公司本来是很有成长潜力的，港湾被收购的主要原因是什么？港湾如果成功上市，企业会顺利发展吗？创业初期的优势优势•竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长；•承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探索精神；•创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已有成就；•内部结构简单，办事效率较高等等。创业初期企业的管理创业初期的营销管理•创业初期，销售是此时最重要的任务。创业初期的销售有时甚至是不赚钱的，为了吸引顾客从消费其他人的产品和服务转移到自己的产品和服务上，即使不赚钱，甚至赔钱也卖。所以创业初期的销售收入增长很快，但由于成本增加更快，加上价格往往在成本附近，所以出现销量很大，但却没有利润。•随着企业逐渐成熟，要对已有的销售行为进行规范，要对客户进行筛选和细化管理，要对产品售前、售中、售后整个过程进行监控，整合所有销售相关的资源，把销售工作当成经营来做，逐步使销售收入与利润实现同步增长。营销已成为此阶段的主要重点。创业初期企业的管理创业初期的人力资源管理•企业规模小，组织结构层次简单，决策权在主要创业者手中，决策简单，只要经营班子订出可行性方案，执行迅速；•决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力，对于市场变化，能够迅速作出反应；•在用人机制上，创业企业有充分的用人自主权，能够吸引大批的人才加盟。创业初期企业的管理创业初期其它职能管理•系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。•计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现远景目标战略（1-3年）；•领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进；•控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现。成长期企业的特征企业成长的动因•企业家的成长欲望和能力•产业与市场因素•组织资源企业成长性的衡量新企业成长的主要挑战企业成长问题的理论分析•不确定性对新企业的挑战•快速成长导致复杂性不确定性对新企业的挑战成长的限制和障碍成长资源限制•管理能力的制约彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务，将生产性服务分为“