内部审计在医院下属全资公司管理中的作用

内部审计在医院下属全资公司管理中的作用公立医院下属全资公司通过流程的信息化梳理，评估流程是否考虑了所有的风险要素，是否能够保证实现必要的控制目标，是否采取了必要的关键控制措施，从而做到查漏补缺，再次完善。以下是小编分享的内容，欢迎参考借鉴与借鉴。引言上世纪末，公立医院出资设立的全资公司是利用医院资源，为患者提供便捷超值服务、为医院后勤社会化提供方便服务等目的而成立的。公司为营利性独立核算企业，经营行为自主。法定代表人一般由医院领导、中层干部等兼任。经营收益按一定比例上缴医院。随着国有企业公司制改革的推进，公司法人治理结构日趋完善，企业经营管理水平逐步提高。同时，医院对公司管理也逐步加大力度，不仅充分提高国有资产的利用效率，确保国有资产的保值增值，还要积极有效地加强公司经营风险的控制，这就要求内部审计部门要不断地拓展审计监督覆盖面，为医院下属全资公司管理增加保障。某医院下属全资子公司2家，经营状况良好，财务管理由医院委派，每年医院召开一次全资公司会议，听取各总经理汇报经营状况。内部审计从最初的总经理任期经济责任审计开始，逐步涉及到公司财务收支审计、专项审计等领域，经过历次审计，公司逐步建立健全了各类管理制度，规范了权力运行机制，持续完善绩效考核指标体系，不断加强精细化的公司管理。一、公立医院下属全资公司存在的主要问题（一）公司的制度体系不健全，缺乏相应监管公立医院下属全资公司是一个独立的法人实体，需要有一整套制度体系进行管理，但由于公司经营范围单一，经营规模较小、管理人员老龄化和专业知识薄弱、传统管理理念根深蒂固等因素，致使延续下来的制度体系不健全、不完善，甚至有制度流于形式落实不到位等。缺乏有效的长期规划和经营目标，内部控制不严密，并且作为独立经济实体在各项医院监督检查中常常成为漏网之鱼。（二）公司权责不清晰，管理效率低下公立医院作为全资公司的出资人，在人事任命、资金审批、物资采购等方面均受到医院层面影响，存在越位管理的现象，将公司当成了医院的一个部门看待；同时对公司的目标要求仅限于销售额和利润额的单一考核，致使公司总经理责任意识不强，对公司管理松懈，干好干坏一个样；此外，对医院下属全资公司缺乏必要的内部审计和监督，导致存在国有资产贬值、流失等风险隐患。（三）绩效评价体系单一，缺乏激励机制公立医院自身拥有一套全面严谨的绩效评价体系，但对下属全资公司缺乏一套完整的绩效评价体系。医院没有下属全资公司的管理状况、社会效益、经济效益、可持续发展等方面开展的一系列绩效评价，在现有评价体系缺乏的情况下，无法有效实施对经营管理者的考核和激励措施。（四）公司对部分重点领域管理粗放，精细化管理有待提升以医院自有的下属全资公司为例，内部审计对督查过程中关注的问题予以及时揭示并督查公司限时整改。1.存货管理不规范：存货出入库登记未采用统一的商品代码；同一种商品采用不同的商品入库代码和出库代码，造成部分商品存货结存出现负数库存；盘亏存货未及时按规定处理，造成不良资产挂账，不能如实反映实物状况；存货入库不及时，部分已入库但未开票存货未及时在月底（年底）暂估入库，导致期末存货账实不符；已销售存货（设备）未及时结转成本，造成存货虚增，导致期末存货账实不符等。2.财务核算不规范：未及时清理往来款；未及时对金融资产进行会计核算；未及时结转维保、租赁成本等。3.合同管理不规范：合同要素不全，签订时间不规范；部分项目未在合同约定期限内验收；部分项目未签订合同；合同台账管理滞后等。4.固定资产管理不规范：部分已废弃不用固定资产未及时报废处置；固定资产报废处置手续不全；固定资产盘点不及时倒置部分固定资产账实不符等。二、加强公立医院下属全资公司管理的建议（一）完善制度建设，加强经营管理的监管力度建立健全医院下属全资公司制度体系，包括经营方针、任务目标、人员岗位职责、合同管理制度、资金审批制度、物质管理制度等，提高公司管理人员的专业水平和职业判断能力，有效控制和化解经营风险。。健全医院下属全资公司稽查制度，实行定期抽查与不定期抽查相结合的方式，检查各类经营活动是否合规、是否具有资质或备案，检查采购销售、经济合同、库存管理等情况，检查财务核算的合规性和会计记录的真实完整性，财务状况和经营成果是否真实、完整，资产投资、处置是否合规，内部控制体系的建立与执行情况，可行性论证、三重一大等程序的建立健全和充分执行情况。将医院下属全资公司的内部审计工作常规化，规范公司管理，加强审计监督。（二）明确权责边界，构建法人治理结构现代公司的权力系统由股东大会、董事会、监事会和经理层共同组成。它们被赋予不同的权力，有明确的权力边界，并组成相互关联的公司决策机制。公立医院与下属全资公司之间是出资人与具体经营者的关系，下属全资公司作为独立法人实体具有独立经营权，独立核算并实行董事会领导下的总经理负责制，医院作为投资方，行使股东监督权，履行国有资产出资人的监督管理职责，给予下属全资公司充分的经营管理自主权。此外，医院与下属全资公司双方要依法签署经营责任书，明确的相关投资效益等方面的要求，促使下属全资公司总经理增强责任意识，严格把关，提高国有资产投资的使用效益，促进下属全资公司的持续健康发展。（三）逐步建立和完善公司绩效评价体系，提高公司人员工作效率公立医院下属全资公司结合医院和公司自身的特点，设计一系列行之有效的绩效评价指标，既可以反映公司阶段性成果，也可以是对现代科学管理手段的合理采用。评价指标能够作为工作指标进行落实，进而促进公司工作的方向性与计划性，提升公司人员工作效率。经过近年的不断完善，公司评价指标已经从销售额、利润额等简单指标逐步向多元化评价指标体系发展，如增加了以企业经营成果评价导向的财务指标、以医院效益或社会效益为导向的价值评价指标、以战略目标为导向的平衡评价指标等，让管理业绩和经营业绩、长期目标与短期目标等多方面均衡发展。通过指标分析，可以针对其中的不足提出警示并督促改正，是有效的内部监管手段。（四）通过合理规范的管理流程，提升公司管理能级公立医院下属全资公司通过流程的信息化梳理，评估流程是否考虑了所有的风险要素，是否能够保证实现必要的控制目标，是否采取了必要的关键控制措施，从而做到查漏补缺，再次完善。个别业务流程中存在不同程度的失控，借助信息系统提升管理水平。1.加强对存货的信息化统一管理，规范统一存货出入库代码；加强存货出入库审核，及时对存货进行盘点，查找差异原因，及时进行相关处理。2.坚强对公司财务人员业务培训；加强往来账款核对工作，及时按规定时间间隔来清理往来款项；加强会计核算，及时、准确进行会计核算等。3.通过OA流程管理合同流转审批，详细登记合同的订立、履行和变更情况，实行对合同的全过程管理。明确签订合同的经济活动范围和条件；有效监控合同履行情况。4.定期对资产进行清查盘点，对账实不符的情况及时进行处理。内部审计是医院下属全资公司发展的必不可少的“监督者”，发挥着为公司经营发展保驾护航的作用，通过对公司内部经营活动的监督与评价，帮助企业堵塞漏洞，增收节支，加强管理，提高经济效益。