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XXXX集团业务单位内部绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月目录I目录第一章总则................................................................................................................1第二章考核的组织管理...............................................................................................2第三章考核方法...........................................................................................................4第四章部门考核...........................................................................................................8第五章部门负责人考核.............................................................................................12第六章职能人员、车间人员个人考核.....................................................................13第七章销售人员考核.................................................................................................17第八章个人年度能力评价.........................................................................................19第九章申诉与处理.....................................................................................................21第十章附则..............................................................................................................22附表1：部门/部门负责人/销售人员绩效考核定性指标评分表..........................23附表2：部门/部门负责人/销售人员定量指标数据清单......................................24附表3：部门/部门负责人/销售人员绩效考核计算表..........................................25附表4：业务单位个人绩效考核表........................................................................26附表5：员工能力指标定义表................................................................................27附表6：员工专业知识与技能指标定义表............................................................31附表7：各类人员能力评价指标表........................................................................32附表9：中高层管理人员能力评价表....................................................................33附表8：部门一般人员能力评价表........................................................................34业务单位内部绩效考核管理制度1第一章总则第一条目的为规范集团业务单位内部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进部门、车间和个人工作业绩，确保业务单位战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于集团下属业务单位所有部门以及除经营层、财务委派人员以外的所有人员的考核，具体包括职能部门、职能人员、研发人员、车间人员、生产工人、销售人员的考核。车间薪酬总额由车间产量系数决定，因此不单独设立车间考核。业务单位经营层、财务委派人员的考核由集团总部人力资源部组织进行，不属于《集团业务单位内部绩效考核管理制度》的执行范畴，具体办法参加《集团业务单位绩效考核管理制度》。第三条基本原则1、以提高绩效为导向的原则2、重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标和非财务指标相结合的原则5、结果导向和过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则业务单位内部绩效考核管理制度2第二章考核的组织管理第四条考核的组织机构及职责划分(一)综合管理部综合管理部是集团下属业务单位内部考核工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：1、根据集团总体绩效考评政策，编制和调整本业务单位内部绩效考评方案以及考核管理办法；2、根据集团总体薪酬政策，编制适合本业务单位的薪酬方案，负责核定公司经营层以外人员的薪酬；3、负责组织制定本业务单位各部门和个人的绩效指标体系；4、在考核周期内全程参与部门和个人绩效指标目标值的商定、变更；5、负责组织本业务单位所有部门考核、除经营层以外的人员考核，并对考核过程进行监督与检查；6、规范考核过程，对本业务单位各项考核工作进行培训与指导；7、收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；8、根据数据提供部门所提供的数据，对本业务单位各部门和个人的定性指标进行打分；9、建立考核档案，作为薪酬调整、部门目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；10、接收集团下属业务单位内部各部门和个人的考核申诉，并落实具体调查工作；11、向集团总部人力资源部提供关于本业务单位部门考核和人员考核的相关数据；(二)各部门和车间负责人职责1.负责本部门或车间考核工作的整体组织实施及监督管理；2.负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据；3.负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标；业务单位内部绩效考核管理制度34.负责对所属员工的个人考核评分；5.负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导绩效改进；6.负责协调处理本部门、车间员工的考核申诉。(三)集团下属业务单位的生产管理室、营销办公室等相关部门负责本业务单位内部考核数据的提供及考核工作的配合等。第五条回避制度集团下属业务单位的综合管理部的部门考核和个人考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由综合管理部的分管领导负责完成，最终结果交给综合管理部按通常程序流转。业务单位内部绩效考核管理制度4第三章考核方法第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。(一)季度考核：每季度的1－10日内完成上季度的季度考评；每季度的20－25日确定下季度的考核指标；(二)年度考核：每年的1月11日－25日内完成上年度的年度考评。如果春节在元月，则在春节前完成。每年的12月1日－20日确定下年度的年度考核指标；第七条考核维度集团的考核体系采用平衡计分卡绩效考核体系，而非传统的财务绩效指标考核。财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标和工作计划分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解到各个下属业务单位，再进而分解到业务单位各部门和个人。因此，业务单位部门、车间和个人的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。(一)财务维度：财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。财务目标是集团经营的最终目标，集团的财务目标实现有赖于各个业务部门、职能部门、车间、员工的共同协作。针对财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等指标。(二)客户维度：业务单位内部绩效考核管理制度5为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系，想方设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标。(三)内部运营维度：为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。为了实现有效的运作，企业组织必须首先辨认出必须改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。(四)学习与成长维度：在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现目标所应该到达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。第八条考核指标设置的原则(一)可控性：指标必须能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门和个人所能影响；(二)当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；(三)重要性：指标项不宜过多，注重于对业务单位绩效有直接影响的关键指标，一般为6—8个；业务单位内部绩效考核管理制度6(四)业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门或个人的工作业绩，部门或者个人很清楚该怎样努力完成该项指标；(五)一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和完成业务单位目标为基准，个人的目标要以完成部门目标为基准；(六)挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以达到；第九条指标权重(一)考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；(二)指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。(三)对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分；(四)对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第十条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，分值为0－120分。具体对应关系见表1：表1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60…50…第十一条考核记录(一)各考核主体和综合管理室应该充分了解被考核部门和被考核人的考核维度和指标，并建立日常考核台帐，将考