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第1页共23页山西双合成工贸有限公司目标管理与考核制度、流程及细则汇总2011年12月29日第2页共23页目录第一章、总则...........................................................................................................3第二章、体系概述...................................................................................................4第三章、月计划和月报告.......................................................................................6第四章、TO单考评及平衡......................................................................................7第五章、月度三会流程.........................................................................................10第六章、季度述职概要.........................................................................................11第七章、经济指标部门述职流程及内容.............................................................13第八章、服务指标部门述职流程及内容.............................................................14第九章、经济指标部门考核细则.........................................................................15第十章、服务指标部门考核细则.........................................................................17第十一章、员工晋级调资.....................................................................................19第十二章、《内部顾客评分细则》.....................................................................19第十三章、分红机制20附录：流程合作单样表..............................................................................................23第3页共23页第一章、总则根据公司的新的五年战略规划，组织运用系统化的目标管理方式，把公司内各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的经济指标和服务指标两大类管理活动，通过公司绩效考核及薪资激励计划发动员工共同参与，共同实现我们双合成和每位家人的五年计划目标完成。第一条、以“铸就中国文化名饼第一品牌，做中国最有发展力的老字号”为愿景，实现以福喜文化为主线，以福喜个性运营市场，以福喜价值管理企业，以福喜内涵影响顾客的双合成福喜战略．．。第二条、在双合成发展战略下，整合公司人力资源，优化人力资源管理的制度与流程，建立人才引进、培养、使用、储备、流动管理体系，保障公司人力资源管理能够实现“双合成人才资本化”的计划目标．．。第三条、充分应用目标管理及绩效考核的办法．．，部门负责人为牵头人，逐级分解做到人人有责，并且逐步完善基础管理和考核工作，创新用人运营机制，建立起“能者上，平者让，庸者下”的人才管理机制，保障人人完成小目标，公司实现总目标。第四条、工作目标考核在公司相关领导的指导下进行，并建立相应的考核组具体督办执行．．，目标考核日常管理工作由总办、行政部、财务部负责。第五条、本制度适用．．于双合成工贸有限公司各部门，适用对象为全体员工。本制度适用．．之日自2012年1月1日起，与本制度相冲突的相关制度及条款自动废止，以本制度为准。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。当我们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。第4页共23页第二章、体系概述指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；一旦我们确定了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。目标管理的定义就是把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。我们按照目标管理和绩效考核相对应的原则，将不同指标和系列的各部门中心整理后如下图所示：（暂缺）第六条、公司内各分公司、各部门及中心的绩效考核依据量化后的指标不同分为经济指标考核类部门和服务指标考核类部门。（见下表一）表一类别系列经济指标类部门服务指标类部门生产系列生产制造部、研发中心、销售部品控部、生产管理部、物流中心、采供原料中心、生产行政部、设备动力部、财务部第七条、经济指标考核类部门包括：生产制造部、研发中心，销售部，由财务部执行考核流程。第八条、服务指标考核类部门包括：生产管理部、品控部、采供原料中心、物流中心、生产行政部（安全保障部、生活保障部）、设备动力部、财务部。第九条、考核指标量化为：销售指标、利润指标、内部顾客考评指标、产第5页共23页品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，共计8种。第6页共23页第三章、月计划和月报告作为目标管理体系中的分阶段目标管理方式，月计划体现了下月月度分解指标的计划措施，月报告体现了该月月度内对分解目标的完成结果，便于公司对整体目标的完成进度进行分阶段管理及把握。第十条、服务指标考核类部门须对加减分评分表中含有的部门核心业务完成比例、部门基本职责达成情况逐条进行详细说明。第十一条、经济指标考核类部门报告中除了须对阶段任务完成情况中的绝对值和相对值进行展示，也要通过同比、环比数据及各类型产品占销售总额比例等数据进行定向分析，同时要对市场变化趋势进行预测性报告。第十二条、所有部门在月计划中都要对保障月度分解任务完成的具体措施进行说明，明确责任人、截止时间及任务完成标准。第十三条、月计划的计划事项必须在对应的月报告中做完结汇总，如因客观因素截至的也需要做出备注说明。第十四条、月报告作为指标考核的重要依据，要求求实、全面和准确，对于人为因素的瞒报和漏报，同类问题首次触犯警告处理，经累再犯的在考核时双倍处罚。第十五条、月报告对应考核得分经考核部门和被考核部门签字确认后，作为生效评分依据在季度述职大会上产生作用。第十六条、月计划每月交由行政部汇总后，分别给予对应考核部门备案，以便于对应各部门的月报告。第十七条、月报告每月交由行政部汇总后，分别给予对应考核部门按规定进行考核打分，分数汇总后统一交回行政部备案。第7页共23页第四章、内部顾客评分为了更好的实现公司既定目标，避免工作流程衔接矛盾和沟通不畅等问题。对应主观考评项，公司出台了《内部顾客评分制度》，通过内部市场化，做到责任明确、奖罚有据、合作共赢。第十八条、各部门内部顾客（见附录“表一”）。1、生产管理部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部152生产行政部103物流中心154采供中心205销售部（园区）106顾总（综合外部顾客打分）30合计：1002、设备动力部顾客如下序号部门分值（分）1制造部302研发中心203采供原料中心204物流中心105品控部106生产行政部10合计：1003、采供原料中心顾客如下：第8页共23页序号部门分值（分）1制造部352连锁公司53销售公司54梅森凯瑟公司55生产行政部106研发中心107品控部208生管部10合计：1004、行政部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部302生管部53品控部104销售部（园区）55采供原料中心106物流中心107研发中心58生产财务59设备动力部1010顾总10合计：100第9页共23页5、物流部内部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部202生管部103生产行政部154采供原料中心205生产财务56品控部107设备动力部108研发中心10合计：100第十九条、在每个月23日前由各部门将评分交到行政部人力资源部绩效专员处进行汇总计分。第二十条、TO单考评：一段期间（月度、季度、年度）内某部门所得所有TO单得分的均分即为该部门此期间内TO单考评得分。第10页共23页第五章、月度三会流程为如实反映公司各部门工作状态和月度任务完成比例，方便公司管理层对整体经营目标与策略及时管理，每月计划召开由生产制造部主持的《生产制造部PK月度启动大会》、由生管部主持的《月度经营分析会》和由行政部主持的的《TO单双向平衡会》。统称“月度三会”。第二十一条、《生产制造部PK月度启动大会》上，品控部对产品质量控制等相关工作内容进行月结报告。公布上月PK结果并兑现，按排下一个月的PK工作。第二十二条、《经营分析会》上，主要对本部门销售业绩与计划完成对比、销售利润与计划完成对比、生产/研发任务及计划完成比例、各工艺环节或产品同比及环比分析、内部自检工作及培训工作汇报、存在及暴露问题汇总及改进措施、生产财务部和管理部对产值利润与计划完成情况的对比分析、培训工作成果、存在及暴露问题汇总及改进措施等工作成果进行汇报总结。在下期生产/研发工作中安排应对销售计划及措施，最终体现为月计划。第二十三条、《民主沟通会》上就部门之间合作过程中所暴露出来的问题进行总结，提出改进方案，制定措施，提升部门合作效率，以防再犯。并对有争议的内部顾客评分，在人力部门和公司领导的协调下达成理解，酌情评定。第二十四条、月度三会作为落实季度述职考核的重要基础工作环节，对于每月产生的相关考评指标：销售指标、利润指标、内部顾客评分指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，由考核部门统计核算后现场公示，并由被考核部门确认后签字，作为原始依据留用。第11页共23页第六章、季度述职概要为确保公司绩效目标的实现，加强绩效考核，特制定绩效考评会议制度、具体安排如下：第二十五条、绩效考评会每个季度召开一次，会议时间暂定为下一季度首月的第一周的周一早八点在工业园二楼会议室召开，遇节假日顺延。（第四季度绩效考核与年终考核合并）第二十六条、季度绩效考核大会由各部门全体班子成员、部门经理、公司高层领导参会，行政部负责会议召集、主持、会场纪律以及会议记录，并整理形成会议纪要，会后两天内将会议纪要下发至各部门。（年终绩效考评会可扩大参会人员）第二十七条、会议流程为：1现场述职、2自评、3质疑答辩、4审核考评、5报分。第二十八条、现场述职：各部门经理在现场述职时，要严格依照《岗位目标责任书》所规定职责和当与实际完成情况结合分解计划逐条进行陈述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改进措施（时间严格限定在10分钟以内）。第二十九条、自评：各部门经理在做完述职后，按照加减分项对应内容及所占比重，对本部门应得分数逐条给出自评打分及理由（时间严格限定在5分钟以内）。第三十条、质疑答辩：由考评组（人员待定）成员，对述职人员讲述中持有不同观点或某条款实际达成效果提出的问题，被考评人对质疑提问简要回应（每人质疑时间严格限定在1分钟以内，总体质疑及回答时间严格限定在10分钟以内）。第三十一条、审核考评：针对前三项程序内容，由考评组成员进行结果表决，即对述职