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1澳柯玛集团绩效考核与绩效管理制度第一章总则第一条：为强化绩效意识，加强澳柯玛集团对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效考核与绩效管理的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效考核与绩效管理是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效考核与绩效管理的档案，是澳柯玛集团重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效考核与绩效管理对象包括：集团、下属公司及事业部中高层管理人员及一般员工（中高层、销售人员和计件制以外的员工）。第七条：本制度规定的绩效考核与绩效管理的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。第八条：各级管理者必须强化对绩效考核与绩效管理的认识，牢固树立绩效考核与绩效管理的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸2的责任；4、在绩效考核与绩效管理过程中，各级管理者必须随时与下属进行沟通，保证下属高度的参与性。第二章绩效考核与绩效管理的程序和实施办法第一条：绩效考核与绩效管理考核的程序绩效考核与绩效管理是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：各级主管根据企业对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。第三条：中高层管理人员的考核内容：1、本制度规定的中高层管理人员包括集团副总裁、各职能部门部长（或相当）；下属公司及事业部的总经理、副总经理、各职能部门部长（或相当）。2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划3高层管理人员每个季度的关键业绩指标的完成情况进行考核，以对其业绩形成过程进行有效控制。（详见《澳柯玛集团目标考核与述职报告制度》）。考核周期以半年为单位，同时对中高层管理人员第一和第三两个季度的关键业绩指标的完成情况进行考核，以对其业绩形成过程进行有效控制。其中一、三季度的考核结果仅作为中高层管理者业绩形成的过程控制手段，不对述职考核的最终结果产生影响，但各季度部门关键业绩指标的完成状况会对该部门下属员工的考核结果产生直接的影响。3、中高层管理人员的考核内容包括：1）关键业绩指标考核：针对由企业关键经营指标分解而来的员工个人关键业绩指标的考核；2）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分季考、半年评，半年评时权重为80%，指标权重具体分配由考核责任人确定）；3）综合素质考核：考核目的是为了促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升；（该项半年评，半年评时权重为20%）（参见附表一、附表二和《澳柯玛集团目标考核与述职报告制度》附表）。第四条：等级制员工的考核内容：1、等级制员工关键业绩指标考核系统的适用对象为澳柯玛集团、下属公司及事业部除中高层管理人员以外的其他等级制员工。2、具有管理职能职位的等级制员工的考核内容包括：1）关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；（该项季考、季评和年评，权重为70%，指标权重具体分配由考核责任人确定）2）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标与任务的考核；（该项季考、季评和年评，为非权重部分）3）工作行为与态度考核；4（该项季考、季评和年评，权重为20%）4）管理行为考核；（该项季考、季评和年评，权重为10%）（参见附表三、附表四、附表五）5）不良事故考核。3、非管理职能职位的等级制员工的考核内容包括：1）关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；（该项季考、季评和年评，权重为80%，指标权重具体分配由考核责任人确定）2）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（该项季考、季评和年评，为非权重部分）3）工作行为与态度考核；（该项季考、季评和年评，权重为20%）（参见附表三、附表四）4）不良事故考核。第五条:各级主管需根据企业战略经营目标的逐级分解确认不同绩效考核周期所适用的各项指标，同时就各项指标的权重比例（或重要性排序）及评价标准进行设定，并呈报上级主管认定。第六条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：（1）期望员工达到的业绩标准；（2）衡量业绩的方法和手段；（3）实现业绩的主要控制点；（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；（5）出现意外情况的处理方式；（6）员工个人发展与改进要点与指导等。53、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效改进指导书”（见附表六）。第七条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为监督指导记录”（见附表七）中，以便为实施绩效管理积累评价依据。第八条：各级管理者在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。第九条：在考核结束后，各级管理者必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和绩效改进指导书；4、如有必要，可修订考核周期内的“绩效改进指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。第十条：所有中高层管理人员的考核结果以及等级制员工的考核结果，经其直接上级核准后报各级人力资源部，以便统一备案与管理；第十一条：集团人力资源部和下属公司及事业部人力资源部在对考核结果进行确认及调整后（如需要）后，呈报总裁、下属公司及事业部总经理核准，并按核准后的考核结果执行。第十二条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，各级人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。第十三条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次6评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。第十四条：考核资料的管理1、考核资料必须严格管理，实行层级管理；2、集团所有中高层管理人员的考核原始材料和结果由集团人力资源部备案；3、各下属公司及事业部所有中高层管理人员的考核原始材料和结果由各下属公司及事业部人力资源部备案；4、集团各部门等级制员工的季度考核原始材料由各部门自行备案、备查；5、下属公司及事业部等级制员工的季度考核原始材料由下属公司及事业部人力资源部备案、备查；6、等级制员工季度考核资料在次月15日内以书面和电子形式报各级人力资源部；7、等级制员工年度考核资料在次年30日内以书面和电子形式报各级人力资源部；8、考核资料保存备查期为三年。第三章考核结果的应用第一节总论第一条：本着公正、客观的原则，应用考核结果。第二条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、绩效工资的确认；2、奖励工资的确认；3、晋级资格的确认；4、晋等资格的确认；5、晋职资格的确认；6、培训资格的确认；7、其他资格的确认。7第三条：考核成绩与职务晋升的关系，人力资源部根据具体情况拟订，呈总裁核准后执行。第四条：培训资格的确认：1、集团各部门中，凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由该部门负责人（或相当）根据考核结果提出，经部门汇总后报集团人力资源部统一安排；2、集团各部门中，凡涉及员工职业发展能力培养，由该部门负责人（或相当）根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报集团人力资源部，以便编制单独的职业培训计划；3、下属公司及事业部可根据上述原则，由本下属公司及事业部人力资源部自行提出、制定、审核并确认培训资格；4、所有中高层管理人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第五条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第二节中高层管理人员考核结果的应用第一条：中高层管理人员的季度考核：1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考核，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，如果评价等级在C（不含）以下者，考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，视实际情况决定是否提出警告。2、中高层管理人员的季度考核只作为对员工绩效过程的有效控制，其结果不直接影响当期绩效年薪的实际发放水平。3、连续两次考核为不称职者，警告；4、全年累积三次考核为不称职者，免职。第二条：中高层管理人员的述职考核：1、中高层管理人员每年对关键业绩指标、追加业绩指标完成情况进行两次述职，并结合综合素质进行两次评价；2、述职考核标准分满分为100分，综合评价时划分为五个等级，述职考8核评价等级与考核分数的对应关系见下表：考核分数90-100分75-89分60-74分50-59分50分以下述职考核评价等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）绩效年薪考核系数1．01．01．00．60奖励年薪考核系数1．51．21．00．60第三条：中高层管理人员述职考核结果与绩效年薪的关系为：1、中高层管理人员绩效年薪的发放比例根据年度绩效考核系数和所在公司该年度整体业绩指标的完成情况综合确定。2、年度绩效年薪考核系数＝50％（或40％）×上半年绩效年薪考核系数＋50％（或60％）×下半年绩效年薪考核系数。3、个人绩效年薪与公司整体业绩挂钩，如本年度公司整体业绩指标未完成，则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算。若公司关键经营整体业绩指标的完成量低于一定比例（如：88％），则该年度绩效年薪取消。承担直接经营职责的年薪制员工未能完成经营目标时，若其目标完成量低于一定比例（如：95％），则本年度绩效年薪取消。4、根据不良事故考核（具体不良事故条款及等级由人力资源部另行规定），对绩效年薪的实际发放进行调整：根据不良事故造成不良后果的影响程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级，相应管理办法见下表：不良事故等级A（重大）B（一般）C（轻微）绩效年薪管理不享受该述职周期内绩效年薪扣除该述职周期内50%绩效年薪扣除该述职周期内20%绩效年薪第四条：中高层管理人员述职考核结果与奖励年薪的关系为：岗位对比系数*年度奖励年薪考核系数1、各岗位奖励年薪＝×奖励年薪总额。∑（岗位对比系数*考核系数）92、各岗位的岗位对比系数根据中高层年薪制工作评价结果获得。3、年度奖励年薪考核系数＝50％（或40％）×上半年奖励年薪考核系数＋50％（或60％）×下半年奖励年薪考核系数。4、上、下半年两个述职周期内，奖励年薪考核系数与述职考核评价等级间的对应关系见下表：述职考核评价等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）奖励年薪考核系数1．51．21．00．605、奖励年薪的资金来源：根据公司效益，从公司超额利润中按一定比例提取作为奖励年薪的资金来源。6、凡年度内发生不良事故的中高层管理人员，不得参加本年度奖励年薪的分配。第五条：中高层管理人员述职考核与晋级、晋等和职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总裁核准后执行。第六条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）