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-1-金源集团人事管理规范GOLDENRESOURCES-2-前言世间一切事物人是最宝贵的。对于企业而言，人的重要性更为显著。企业的竞争是人才优势的竞争，企业的成功是人才铸就的成功。因此，如何管好人事，是企业长期探索的重要课题。金源集团在过去十几年中已有成功的人事管理经验。随着集团事业的进一步蓬勃发展，人数、行业、地域迅速扩展，总结成功经验并制定系统的适应未来发展的人事管理规范日益迫切。根据集团董事局部署，集团人事管理中心组织编写了《金源集团人事管理规范》（以下简称规范）。本规范所指人事管理是人力资源管理，内容主要涉及规划、选人、育人、用人和留人等方面。相应的管理体系有集团人才库建设、招聘与任用管理、培训与开发管理、考核与晋升管理、工资与福利管理、人事公文档案管理及相关联的附录等等。本规范附录中，因内容较多，限于篇幅，仅列出标题和常用内容，需用时，可与集团人事管理中心联系，通过电子邮件传递使用。本规范经征求集团上下各公司意见，并报经集团董事局批准，系集团内部重要文件，作为统一集团各级人事管理的依据和指南。各公司应认真遵照执行，并应妥善保管，不得外传、外借、复制等。在使用过程中若有疑问或发现错漏，或有改进意见和建议，请及时与集团人事管理中心联系，以便共同探讨促进其日臻完善。金源集团人事管理中心二○○四年九月-3-目录第一章人事管理指导思想和基本原则一、人事管理指导思想二、人事管理基本原则第二章人事管理体制与人事管理机构一、人事管理体制二、人事管理机构第三章集团人才库建设一、人才需求规划二、人才储量调查三、后备人才确定四、人才开发培养五、人才使用提高第四章招聘一、编制与规划二、招聘条件与要求三、招聘模式四、招聘实施-4-第五章考核一、员工试用转正考核二、管理人员晋升考核三、干部晋升考核四、专项技能考核五、竞聘考核六、全员年度考核第六章培训一、企业理念培训二、新员工岗前通用培训三、新员工岗前技能培训四、员工岗位技能提高培训五、管理人员培训六、干部培训七、专项培训八、培训程序第七章工资一、工资类别与构成二、工资确定三、工资计算四、工资审核与发放-5-第八章社会保险与劳动合同一、医疗保险二、养老保险三、失业保险四、工伤保险五、劳动合同六、离职管理第九章员工关怀一、入职接待二、离职关注三、关心培养四、有效沟通五、员工激励六、文体活动第十章人事公文与人事档案一、人事公文二、人事档案附录附录一人事管理常用工作表格附录二人事管理政策法规索引附录三人事管理常用技术方法简介附录四人事管理常用指标公式附录五人事管理常用英文单词（略）附录六人事管理常用报纸、杂志、网站-6-第一章人事管理指导思想和基本原则一、人事管理指导思想集团人事管理以董事局主席黄如论先生企业管理的理念为指导思想；以金源企业在不断发展中的不同时期、不同转型的经营特点和契机为指导依据。二、人事管理基本原则（一）以人为本原则尊重员工人格与知识，视员工为人才资源；培养员工素质与技能，帮助员工确立个人成长规划；倡导员工提高精神道德素养，平和愉快地工作；激发员工的积极性和创造性；引导员工岗位奉献和个人发展的有机统一。（二）德才兼备原则有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。坚持任人唯贤、公平竞争、公正评判、优胜劣汰、不拘一格选用人才。（三）人岗匹配原则人员数量与岗位工作量相匹配。坚持以事设人，按劳分配，反对平均主义。避免因人员太多，出现人浮于事；或人员太少，出现超负荷运转的不合理现象。（四）量才适用原则人员素质（质量）与岗位工作内容相适应。坚持能岗匹配，论功行赏，反对滥竽充数。避免因能力不足而难以胜任工作，影响公司整体效率；或能力未能充分发挥，造成浪费等不和谐现象。-7-第二章人事管理体制与人事管理机构一、人事管理体制总的管理体制为：以条为主，条块结合，灵活服务。（一）以条为主各级人事管理机构服从上级人事管理机构的领导，全集团服从集团董事局的领导。下级对上级的决议决定，绝对服从和无条件执行，并对上级负责。上级对下级的业务工作负有督导的职责。（二）条块结合各级人事管理机构同时服从本组织的领导。在做出本组织的决议决定时，应在本组织领导同意之后，或征得上级人事管理机构的同意；若有不同意见时，应积极沟通，最终有效统一条块意见，达到条块结合。（三）灵活服务各级人事管理机构都应且最终都是为各级公司服务。各级人事管理机构应灵活地除为本级组织服务外，还应为下级公司或部门服务，为基层服务，为一线服务，实现完成生产经营任务的目的。二、人事管理机构组织职能机构主要职责人事职能部门（岗位）集团董事局集团人事管理中心●决策制定人事管理宏观策略。●统筹各级干部的晋升审批和各类人员集团间调动。●副总经理级以上高级干部任免。●督导各集团人力资源部工作。人事部培训部事务部集团公司人力资源部●贯彻执行上级决议决定。●统筹管理本集团各项人事工作。●集团中层干部的任免。●督导属下各公司人事行政部工作。根据集团大小和工作需要可设人事、培训、事务经理或主管，亦可兼职各公司人事行政部●●贯彻执行上级决议决定。●具体安排本公司的人事工作。●公司管理人员的任免。●督促协调本公司各部门的人事工作。根据公司大小和工作需要可设人事、培训督导、劳资事务主管或干事，亦可兼职-8-第三章集团人才库建设集团事业发展迅猛，对人才的需求与日俱增，集团人才库建设已刻不容缓。根据集团庞大规模，将全员分为六个梯队：总裁、副总裁级为第一梯队；总经理、副总经理级、高级职称为第二梯队；部门经理、副经理级、中级职称为第三梯队；经集团审批，公司聘任的管理人员（主管、领班）、初级职称为第四梯队；骨干员工、极具发展潜力员工、技术员为第五梯队；一般员工为第六梯队。集团人才库建设含第四梯队以上人员。一、人才需求规划根据集团董事局的发展战略部署和各集团实际经营管理需要，集团人事管理中心应在每年的第三季度，组织各集团人力资源部、各公司对下一年度各类人才（含干部和员工）需求总量进行规划，特别需对下一年度本集团各级干部、管理人员、专业技术人员数量质量进行重点规划，并汇总拟制成《×年×××集团人才需求规划表》（见附表3-1），上报集团董事局审批。集团人才需求规划结果应包括：（一）当年人才总量统计出当年第一至第四各梯队人员在岗人数。（二）次年人才需求总量根据集团发展部署和实际需要，预测次年第一至第四各梯队需求人数。（三）次年净增量计算次年第一至第四各梯队人数净增量。（四）后备人才需求量按次年各梯队净增量的130%配备，计算出各梯队的后备人才需求量（应包括本梯队后备量与晋升上一梯队后的补充量）。表3-1：×年×××集团人才需求规划表人数梯队项目第一梯队第二梯队第三梯队第四梯队当年人才总量次年人才需求总量次年净增量后备人才需求量-9-二、人才储量调查由集团人事管理中心组织，各集团人力资源部、各公司配合，摸清集团各公司各类人才的现状和潜力，并从中分析、筛选，推荐出上一级后备人选。（一）根据现任职情况，由集团人力资源部汇总填写出本集团第一至第四各梯队现任人才花名册（见附表3-2），报集团人事管理中心。表3-2：×××集团人才库第一至第四梯队现任人才花名册序号员工号姓名性别籍贯出生年月学历专业入司时间部门职务任现职时间所属梯队人才类型备注全面经营管理专业1专业2（二）根据现任职情况及表现，由集团、各公司各级干部分别对第二至第四梯队各级管理干部进行筛选、推荐出上一级梯队后备人选。原则上，第一梯队的后备干部由集团董事局提名；第二梯队的后备干部由各集团公司推荐；第三梯队后备干部由各公司推荐；第四梯队的后备人才（即第五梯队），因员工较多，可由各公司各部门推荐、员工自荐、公开竞聘等方式产生。各集团人力资源部汇总成集团拟推荐上一级后备人选花名册（见附表3-3），上报集团人事管理中心。表3-3：×××集团人才库拟推荐上一级后备人选花名册序号姓名性别籍贯出生年月学历专业入司时间公司名称部门职务/岗位拟推荐梯队拟任职务拟培养方向备注全面经营管理专业1专业2三、后备人才确定（一）集团人事管理中心根据人才需求量和人才储量对比，得出各梯队后备人才的盈缺情况，过多、过少时再进行调整或补充筛选，或适当进行外部少量补充招聘储备人才，初步建立各级后备人选。（二）由集团人事管理中心组织各集团人力资源部会同各公司，组成考核组，对上述各梯队后备人选进行考核。（三）考核组与各后备人选逐个进行谈话，拟出个人发展规划。（四）根据上述，集团人力资源部拟出各梯队后备人选及培养发展方向，报-10-集团人事管理中心，呈集团董事局审批后，建立各梯队后备人选名单及重点培养档案。四、人才开发培养由集团人事管理中心、各集团人力资源部、各公司、各级干部、个人共同实施，对上述各梯队人才进行开发培养，特别对上一级后备人选进行重点培养。（一）面上培养对所有各梯队人才普遍进行培养。除主要在工作岗位培养、以会代训外，集中举办脱产培训班，并采取内训为主、外训为辅的方法培养。第二、三梯队由董事局与集团培养为主；第四梯队由集团与各公司共同培养；第五梯队由各公司培养为主，各集团给予协助指导。对于参加外训的，公司应在时间和经费上予以必要的支持。外训人员应珍惜机会，确保培训成绩和效果，并应撰写培训收获报告，选登在《金源》月刊上，以资同仁共享。（二）重点培养各级干部采取“师带徒”的传、帮、带模式培养下级，一般人数从2至4人（具体见下表），个别情况可以调整。特别是对其中已列为后备人选的要进行重点培养。具体培养方案应由各公司、各级培养责任人，根据公司行业特点、部门岗位实际、后备人选的人才特征等因地制宜、因人而异地列出详细培养方案，经人力资源部汇总，上报集团人事管理中心，呈报集团董事局。各级培养责任人应认真负责，言传身教，详细制定方案，认真组织实施，及时督促检查，全面考核总结，全程填写《金源集团管理干部培养记录册》（见附表3-4），圆满完成培养任务。（三）建立个人学习提高发展规划个人在结合工作岗位、专业技能、经营管理实践中学习的同时，第三至第四梯队每年至少读两本专业书籍，每年至少撰写理念（或理论）探讨及经验总结文章各一篇，由集团人事管理中心收集，在《金源》月刊选登或汇总增刊，以资共享，共同提高。培养责任人总经理副总经理经理副经理主管领班培养下一级人数223344-11-五、人才使用提高（一）对各梯队干部主要在原岗位上使用发展。条件具备的，可在同类岗位实行轮岗锻炼。（二）对拟推荐上一梯队的后备人选，还可通过上一级助理、实习职务、见习职务等方式进行试用。在用中试，在试中考察，在试中锻炼，在锻炼中提高。1、以上一级助理形式锻炼，工资按职级确定。2、以上一级实习职务形式锻炼，工资按职级确定。3、以上一级见习职务形式锻炼，工资级别不变。（三）定期进行考核。由集团人事管理中心组织各集团人力资源部对第二至第四梯队面上人员进行定期考核：一般以每半年或一年考核一次；对拟推荐上一梯队后备人选，一般以每季度或每半年考核一次。（四）考核结果作为集团以后人才晋升、统筹任用的主要依据之一。-12-第四章招聘一、编制与规划（一）编制1、编制是各公司制定人力资源规划、招聘计划以及执行工资标准等的依据，应认真拟制。2、各公司应在每年第三季度进行人力资源盘点，全面分析各部门的岗位设置、人员编制及在岗情况，并从各部门的实际工作量、工作质量等方面进行综合评估，既要防止人浮于事，又要防止超负荷运转，从而对下一年度人力需求做出科学预测，拟制出下一年度编制调整方案，经总经理办公会议议决后，上报集团人力资源部。3、新成立的公司，其组织机构和人员编制方案，应比照同类公司进行拟制。无可比照时，应结合本公司的职能要求和实际情况，在编写《岗位职务设置说明书》基础上，拟出编制方案，上报集团人力资源部。4、集团人力资源部应会同各公司就上报编制（调整）方案进行商讨，原则上在满足当前生产运营需要的基础上，还需考虑未来人力资源发展的需求，对逐个岗位的设置进行认真审核（对新成立的无可比照的公司，可以按“先试运行，后再调整”的原则进行审核），在沟通过程中要充分酝酿和协商，达成一致意见后，经集团公司审核，报人事管理中