企业集团集中式资金管理的效益最大化与风险管控

企业集团集中式资金管理的效益最大化与风险管控资金的时间成本来自货币的时间价值，这项成本不仅与利率有关，还与资金流入、流出的时间点有关。以下是小编分享的内容，欢迎参考借鉴与借鉴。企业集团是市场经济的高级组织形式，由多个法人成员单位组成，以股权关系为纽带，服从共同的发展目标和战略，并在财务管理上保持一致性。企业集团开展集中式资金管理，不仅是出资人行使权利的方式，也是企业应对风险加剧的外部环境，迫于生存和竞争压力而采取的应对之策。在不同的股权和公司治理结构下，集团总部可采取多种管理方式，既可以将资金流绝对集中，也可以通过系统平台在可视可控的前提下，实行总体统筹和按需集中。无论哪一种方式，都是围绕企业集团资金效益的最大化和有效的风险管控目标展开的。资金效益最大化企业追求资金效益最大化，首先要明确效益的评价维度。对于大型企业集团而言，考量资金效益不仅要看某一笔或某一时段的资金成本和收益，更要关注资金的时间成本、机会成本、风险成本，总部和成员单位的资源配置效益，以及短期和长期目标的协调统一。资金效益的计量和权衡1时间成本资金的时间成本来自货币的时间价值，这项成本不仅与利率有关，还与资金流入、流出的时间点有关。在投入资金总额相同的情况下，一次性投入和分批投入陆续回笼两种方式会产生截然不同的时间成本，进而影响资金效益。有些企业在做项目计划时，还经常使用静态方式计算投入产出，仅把资金成本作为财务费用列在利润表中，而没有贯穿整个投资周期的现金流量分析。这种测算结果和实际情况偏差很大，从投入到产出之间犹如一个黑箱，不利于分析评估过程中的各种变量，不能将资金流和时间进行匹配，更无法在未来执行中对投资和经营过程进行监控。为了将资金时间成本纳入效益考察，集团总部应从现金流分析入手，根据业务周转特点，结合当下市场利率和未来趋势，对每个资金使用方案进行比较和评估。2机会成本在我们考虑资金机会成本时，首先应想到筹资成本。对于贷款规模较大的企业，理论上来说，当出现资金闲置，且已留足风险储备后，如眼下没有好的投资方向，应立即偿还银行贷款。在支付货款时，如果能凭借自身信用，以较小的代价推迟大额款项支付，例如通过信用证、银行承兑汇票、反向保理、关税保证保险等手段实现延付，也是降低机会成本，提高资金效益的方法。3风险成本我们所追求的资金效益，是考虑风险成本后的效益，不是为了表面上的高效而铤而走险的效益。资金管理的首要目标是资金安全，短期而言是流动性安全。为了保证流动性，我们要合理设置安全冗余，以应对各种不可预见的突发状况。这个冗余必然要发生一定成本，该成本只能设法通过运营手段去对冲，很难做到完全消除。因此，我们追求隐含风险成本的资金效益，并不是研究如何避免资金闲置，也不是测算确定一个静止不变的储备额度，而是要深入经营活动，把握各业务板块资金运行规律，预测出何时资金充裕，何时资金紧张，何时大量采购，何时集中回款，据此动态调整储备资金的额度。生产型企业的资金风险成本控制超出了资金本身的范畴，管理人员需要对经营、市场有深入的理解和高度的敏感性，这是资金管理工作中一个有挑战性的难点。4总部和成员单位的资源配置效益企业集团实行资金集中管理的目标是效益最大化和有效风控。按照权利义务对等原则，集团总部行使集中管理权，也必须对集团的债务风险、流动性风险和成本指标负总责，并具备履职尽责的能力，包括融资能力、流动性管理能力、风险控制能力、资金系统开发、维护的能力以及成本管理能力。只有在总部充分胜任的情况下，集中管理模式才能发挥出强大的规模效益和风险管控优势。在总部和成员单位都具有筹资能力的情况下，总部还需要根据各主体所在地区金融、税收和政策环境以及各主体财务状况和业务能力进行资源配置，以达到更佳的整体效果。5短期和长期目标的协调统一随着企业面临的外部不确定性增大，原本的行业周期规律被打破，如果做不到长远考虑、未雨绸缪，下一步就可能身陷险境。在追求资金效益时，既要考虑当期的成本，还要做好跨周期安排。在融资方面，要做到长、短期贷款匹配；在现金流管理方面，依次做好年、季、月、周、日的资金计划，并根据市场变化随时调整；在资金运营方面，采用资产和负债匹配式管理，根据负债的期限进行成本对冲；在与重要金融机构的合作方面，尽量做到立足长远的互利共赢。跨周期管理需要一种相机抉择，何时短期考虑多一些，还是长期多一些，没有放之四海而皆准的方案，而是需要依靠员工高度的责任心和敏感性，根据市场变化不断做出微调。资金风险管控企业集团资金风险集中管控的优势集中式的资金风险管理是企业全面风险管理（ERM）的组成部分，相对于各成员单位分别把控风险，集中式管理具有以下明显的优势：第一，集团总部根据企业发展战略制定风险管理目标，在风险偏好、容忍度方面达到与企业战略的高度契合。在资债结构、债务规模、财务成本等方面，与企业经营目标和计划保持一致。不会出现个别成员单位叙做高风险业务，或者各单位自行举债导致整体负债规模失控等问题。第二，集团总部统筹全部现金流，在各成员单位间调配划拨，成员单位不会因自身资金缺口影响经营性支付或发生债务违约。第三，集团总部对各成员单位利率、汇率头寸进行整合管理，能够有效降低风险、对冲成本。企业集团资金风险集中管理体系的运行企业的资金风险通常包括债务风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险。好的风险管理是将不同的风险责任交给最有能力控制它的主体，因此，企业应该根据自身的经营特点将风险管理职责进行分工。在集中管理体系下，债务风险、流动性风险和市场风险管理职责应由总部承担，以便有效发挥集中优势。信用风险和操作风险可根据情况交给成员单位，由总部制定统一的管控制度并对成员单位执行情况进行监督检查。集团总部资金风控的具体工作包括，根据企业战略和经营计划制订资金管控总体方案，明确资金风险管理目标，确定年度负债总规模、各板块资金预算、资金成本预算、各项风险预警和控制指标、风险应急预案等；制定集团资金风险管理制度和流程，对成员单位进行培训、监督和检查；建立覆盖所有资金业务以及境内、境外各主体的资金管理系统，将风控措施嵌入系统流程，并不断对系统进行升级和完善。成员单位资金风控的具体工作包括，保证本单位各项业务依法合规，尤其是境外企业要严格遵守所在国家和地区的法律法规，执行集团各项制度，识别和防范交易对手信用风险，制定本单位操作风险管理流程，对本单位操作风险负责。企业集团集中式资金管理，从字面理解，管理对象是资金，管理手段是集中，资金管理部门看似是经营以外的独立单元。然而，资金是企业的血液，资金管理必须与所有经营活动同步，那么，这种“集中”就应该是渗透式、沉浸式的集中，而不应是独立在外的集中，唯有如此，集中式的资金管理才能与企业的战略同行。