【标准化团队操作手册】（DOC86页）

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料标准化团队操作手册︵征求意见稿︶目录前言........................................................................................2第一章指标体系.......................................................................4第二章营销文化.......................................................................7第三章基础管理.....................................................................19第四章活动管理.....................................................................29第五章增员选才.....................................................................39第六章培训体系....................................................................50第七章会报管理.....................................................................55第八章激励系统.....................................................................65第九章计划追踪.....................................................................74第十章职场建设.....................................................................79前言“持续、稳定、健康、快速发展”是我司一贯的经营宗旨，在当前市场主体逐年增加、市场竞争日益加剧的情况下，作为一家快速发展中的专业寿险公司，如何实现可持续发展是摆在我们面前的一个重要课题。2001年底，在全国推出了以“提高人均产能、培养优秀主管、沉淀种子队伍”为目标的2002版《基本法》，对我们的人力结构调整奠定了基础。但经过一段时间的运作后，发现业务发展与人力发展的轨迹不相吻合。而造成这一情况的主要原因，或者说制约我司业务高速发展原因主要是人均产能过低、主管能力不强、团队自我经营能力不足。的确，纵观中国寿险业的发展史可以发现，早期各家寿险公司主要依靠人力的增长来实现业务快速增长，圈人、圈地运动式的掠夺性市场开发，在业务快速增长的同时破坏了市场，人员素质参差不齐，人员大进大出，导致市场口碑日渐低落，出现了人均保费极低、市场潜力极大但客户认同度、美誉度较低的怪现象；激情营销、激励营销、物质刺激型营销方式占据主导地位，忽视了营销队伍的基础建设，导致营销业务大起大落，营销队伍极不稳定，时好时坏，依赖性强，抗风险能力弱。我们不得不重新考虑，寿险公司的营销业务究竟该如何发展？究竟什么是寿险公司的专业化运作模式？经过几年的起起落落，我们认为，持续、稳定、健康是营销业务发展的关键，营销队伍的建设是业务发展的基础，为了业务抓业务，最后的结果只能是没有业务，就算有业务也是暂时的，只有建立在营销队伍整体素质及能力提升的基础之上的业绩增长才是健康、稳定的，营销业务的发展才有潜力。随着市场的日益成熟，营销团队的日益壮大，寿险营销管理必须尽快摆脱以往大进大出、人海战术的粗放式经营，逐步加强营销队伍建设，从而转向系统化、集约化、专业化经营。因此，为了建立具有太保特色专业化经营队伍，健全我司个人寿险营销的管理体制，进一步按营销规律办事，建设一支高质量、高效益、具有专业经营水准与自主经营能力的营销员队伍，更好地贯彻总公司《寿险营销业务人员管理规定》，形成太保特色的企业营销文化，特制定本手册。第一章指标体系一、指标设定综合考量了我司业务发展的部署及目前业务发展的现状，制定了以下指标：标准化团队指标标准业务室标准业务部标准督导区团队总产能（单位：万元）A类B类C类A类B类C类A类B类C类3.22.62.111.79.87.843.23628.8人均产能300025002000300025002000300025002000人力1560240活动率70%65%60%3个月转正率35%（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）业务员达标标准FYPA类B类C类标准业务员300025002000优秀业务员800070006000明星业务员200001700015000（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料二、KPI指标分析与改善措施问题分析原因改善措施增员率偏低1、增员活动量不足（1）意愿：①不了解组织利益②增员创伤③辅导意愿低（2）能力①增员选择能力不足②辅导能力弱2、销售与增员习惯不习惯3、业务主管本身产能低、无吸引力4、职场气氛差、脱落率高5、人员素质低、人均收入低6、缺乏单位内部在职训练1、方法：（1）不推销，即死亡——增员是推销的延伸（2）不增员，即死亡——增员是寿险经营的命脉（3）运用基本法——组织利益，高效率，高报酬（4）熟悉各种增员方法，来源，面谈技巧（5）运用各项选择流程，工具与概念（6）业务主管以身作则，单位举办增员活动（7）拟定年度人力发展计划（8）改善职场布置，气氛，提升工作士气（9）提高三个月转正率，降低脱落率（10）提升人均绩效，追求团队荣誉（11）改善正式业务员比例，优化人员组织结构2、规划、设定每月（季）增员活动，新聘人员时应考虑：（1）代理人登陆考试时间、次数（2）季节性转业（3）人力市场变化（4）增员活动规划（5）单位辅导人员数（6）主管辅导能力脱落率较高1、增员来源话术不实2、选才未落实执行3、单位衔接训练未到位4、增员对象缺乏企图心、亲和力5、销售拜访量不足——缺乏1、改善增员，选择流程（l）熟悉缘故增员法、推介增员法（2）建立增员及来源人才库（3）设定选择合格业务员标准（4）运用选择工具、流程（5）熟练增员面谈技巧市场2、强化单位衔接，在职训练问题分析原因改善措施脱落率较高（续）6、新人本身工作习惯不佳7、职场气氛、工作环境太差8、主管辅导能力、意愿不足9、差勤管理，过程管控不足10、早会经营，二次晨会散漫11、主管本身为考核而增员12、行政手段干扰业务管理（1）增员角色扮演、案例研讨（2）落实新人衔接Follow-up训练（3）主管市场陪同辅导，建立陪同卡制度（4）提升正式业务员比例，三个月转正率（5）推销角色扮演、实例研讨（6）运用训练方法——P.E.S.O.S3、活动量管理——提高改善主顾开拓技巧（1）至少拥有100名准主顾量（2）完善P-l00、工作日志填写检查，保户卡（3）落实二次晨会，过程管控（4）分析新人收入及业绩状况（5）填写计划与活动表（6）推销辅导4、改善职场气氛，团队工作士气（1）完善早、夕会、周、月、KPI会议（2）建立单位经营哲学、业务文化（3）宣导执行太保企业文化、业务理念（4）提高人均收入（5）宣导业务员基本法——职涯规划、福利保障（6）主管以身作则，业绩挂帅5、辅导与激励（1）个别辅导，寻找激励点，工作动机（2）一对一激励，公开表扬，赞美（3）主管本身保持激情，复制成功经验（4）强大资深业务员数量（5）长期积极培育新一代的业务主管才是关键人均件数增员选择不当，人员素质低1、销售拜访规律——10:3:1偏低落实活动量管理，过程管控问题分析原因改善措施人均件数偏低（续）2、工作习惯不佳3、未建立《计划与活动表》4、主顾开拓能力差5、末拥有市场6、销售流程不清晰，技巧不足7、销售拜访量不足8、辅导、训练力度不足9、商品组合能力差10、售后服务不佳11、缺乏引伸市场运用12、主管本身业绩差，未能带头示范13、末认同寿险意义与功用有效运用销售对象与目的4、研讨主顾开拓方法5、至少拥有100名准主顾量6、落实件数责任额——目标管理7、单位落实推销演练、在职训练、衔接教育8、建立特定目标市场开拓，建立交叉销售、职团开拓9、举办件数竞赛，商品组合研讨10、提升主管推销、辅导能力11、落实基本法晋升，要求件数12、建立单位各项报表分析，追踪管理件均保费偏低1、市场因素2、经济消费能力3、销售心理观念4、推销技能不足5、单一险种销售6、销售易于销售的险种7、缺乏在职训练8、业务人员自身素质不佳，层次低9、偏重拜访中、低收入层客户群1、建立正确销售观念——寿险意义与功用2、研讨各型不同客户对象的商品组合3、训练销售高保费，保额的观念与技能4、积极拜访中、高收入群客源5、完善售后服务，理解服务行销6、积极参加社区、社团活动、扩大人际关系接触面7、落实太保礼仪，包装专业形象8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓9、建立众多资深业务数量10．加强商业保险推销技能问题分析原因改善措施活动率偏低1、增员选择不当2、训练辅导不足3、销售流程不清晰4、未拥有市场1、有效增员运作2、强化主顾开拓技巧3、研讨市场开拓方法4、贯彻活动量管理活动率偏低（续）5、主顾开拓技能差6、准主顾量太少7、未落实活动量管理8、差勤管理未积极执行9、早会经营，二次晨会未到位10、缺乏主管陪同辅导11、主管自身销售技能不足，业绩太差5、差勤管理，基本管理，过程管理6、落实件数，保费责任额——目标管理7、市场陪同辅导、观察8、经常执行角色扮演，案例研讨9、加强业务报表分析10、执行会报活动11、改善职场气氛、团队土气，12、落实考核，适时表扬，激励13、积极优化人员，组织结构问题改善措施改善三个月转正率1、加强增员选择（1）根据业务单位的经营策略和市场所需求人员状况，制定适合自己单位的增员标准:业务部经理可根据以往经验制定增员标准，增员标准通过主管讨论通过后在业务部内公布，并经常在早会和其他形式部门会议中反复强调。业务部经理自己带头严格执行本单位增员标准，在业务部内长期操作并形成习惯。督导区和业务室同样可按照此种方式操作。（2）加强业务单位增员的计划性：根据发展需要和业务单位可辅导新人数量，制订增员计划：每一类业务人员的状况并不一样，增员的需要也不一样，制订计划应分解到每名业务员：业务人员和准主任三个月内晋升主任所需人数；主任维持或晋升所增员人数；经理增员人数。在制定增员计划时，同时考虑该业务员可增员人数和其辅导能力成正比。增员率=增员人数/辅导人员数问题改善措施改善三个月转正率（续）（3）提高业务人员的增员技巧：以准主任为突破口，在业务单位中形成增员的良好氛围，提高业务人员增员积极性，对有意愿的增员者提供增员培训课程，要求每位学员制订实施计划，由业务部经理或主管追踪。通过不断反馈，提高增员技巧。（4）严格选择流程（5）选择新人时一定要严格按照增员标准，依次通过主管面谈、经理面谈、经业务部选择后再送交督导区和业务部面试。分公司组织新人参加基本文化课考试，同时配以性向测验。如何改善三个月转正率。2、有效的新人培训、训练（1）在新人班中强调与要求业务人员遵守活动管理规定，认真填写工作日志，填写准主顾卡。（2）业务主任或增员人帮助新人建立三个月的工作目标：转正所需业绩和件数、件均保费、客户量、准主顾量、帮助建立准主顾名单、以及每个月的业务进度等等；按周检查新人业务进度，及时给予改进意见。（3）重点介绍缘故法展业的方式、方法；在前三个月将业务员的展业重点集中在