销售预算管理制度4篇

参考资料，少熬夜！销售预算管理制度4篇销售预算管理制度（精选精选多篇）销售预算管理制度（精选5篇）在我们平凡的日常里，各种制度频频出现，制度一经制定颁布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们行动的准则和依据。那么你真正懂得怎么制定制度吗？下面是小编为大家整理的销售预算管理制度（精选5篇），希望能够帮助到大家。销售预算管理制度1(一)总则第一条为适应现代化企业制度要求，建立、健全企业内部约束与激励机制，推动集团公司实施全面预算管理，根据财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，结合公司实际，制定本办法。第二条预算是企业为长期规划而对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的`预期安排，是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。预算管理是利用预算确定和实现企业年度经营目标的过程，包括预算编制、预算实施过程的监督和控制、预算调整、预算执行结果的分析、评价与报告、以及预算考核等环节。第三条预算编制应遵循以下原则〈一〉企业的一切财务收支活动都必须纳入预算管理;〈二〉按排各项支出要以取得最大经济效益为目的，确保资产保值增值;〈三〉预算要量入为出，效益优先，以现金流为基础，以收定支，资金自求平衡;〈四〉年度预算编制应与企业中长期发展规划相结合;〈五〉科学决策，严格管理，严格监督，严格考核。（二）预算组织机构第四条为加强预算的管理工作，集团公司及其所属预算执行单位都要建立健全预算管理组织，集团公司成立预算委员会，各子公司成立预算领导小组，预算委员会(预算领导小组)下设预算办公室，负责日常工作。集团公司预算委员会由总裁、副总裁以及财务、销售、管理等有关部门负责人组成，总裁任主任，分管财务的副总任副主任，预算办公室设在财务部，财务部总监任办公室主任。各子公司预算领导小组由经理、副经理、财务总监及财务、企业管理、供应、生产、销售等有关部门负责人组成，经理任组长，财务总监任副组长;预算办公室设在其财务部，财务部长任办公室主任。第五条预算委员会(预算领导小组)的职责〈一〉领导和检查企业(单位)的预算管理工作，制定预算管理制度，保证预算工作组织落实、制度健全、责任明确;参考资料，少熬夜！〈二〉确定企业预算的编制原则、生产经营及发展目标，制定和调整经营政策;〈三〉组织编制本级预算，审批所属单位预算;〈四〉研究制定实现预算目标的措施，落实责任部门和责任人;〈五〉组织开展经济活动分析，定期检查和考核预算执行情况，针对预算执行中存在的问题，提出改进措施，确保预算目标的实现;〈六〉审议批准预算调整方案;第六条预算委员会(预算领导小组)会议制度预算委员会(预算领导小组)一般每季度召开一次预算工作会议，听取预算执行情况报告，分析预算执行中存在的问题，明确完成预算目标采取的措施，确保预算的正常运行。如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整的，由预算委员会主任(组长)召集，可随时召开预算委员会(预算领导小组)工作会议。第七条预算办公室的主要职责〈一〉传达预算的编制方针、程序，具体指导预算草案的编制;〈二〉根据预算编制方针，对各单位编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡，汇总后，编制预算草案，报预算委员会(预算领导小组)审查;〈三〉为所在单位及所属单位的预算管理提供咨询;〈四〉监督、控制所在单位及所属单位的预算执行情况;〈五〉编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算委员会(预算领导小组)审议;〈六〉遇有特殊情况，向预算委员会(预算领导小组)提出预算修改建议;〈七〉协助预算委员会(预算领导小组)协调、处理预算执行过程中出现的问题。(三)预算编制第八条预算的内容主要包括：损益预算、投资预算、负债预算、现金流量预算、专项支出预算等。〈一〉损益预算是以货币为单位，全面反映预算期内经营成果的预算。具体包括：1.收入预算，包括主管业务收入、其他业务收入、营业外收入、补贴收入、投资收益等预算;2.成本预算，包括直接材料、直接人工、制造费用等预算;3.期间费用预算，包括营业费用、管理费用、财务费用预算;〈二〉投资预算是反映预算期内投资总量、投资结构、投资来源情况的预算。〈三〉负债预算是按照债权人、币种反映预算期内各种负债的数量化、期末余额变化情况的`预算。参考资料，少熬夜！〈四〉现金流量预算是反映预算期内经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流入流出情况的预算。〈五〉专项支出预算是在建工程所编制的预算。第九条预算编制的依据〈一〉国家宏观经济形势及有关方针政策、法律法规;〈二〉集团公司下达的指令性和指导性计划指标;〈三〉产品、原材料的市场价格预测及浮动水平预测;〈四〉企业中长期的总体发展计划;〈五〉建设计划及各种资源配置计划;〈六〉内部产品、劳务结算价格;〈七〉关联交易结算价格;〈八〉上年预算的完成情况。第十条预算的编制程序编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。〈一〉下达预算编制的通知集团公司每年下达编报年度预算的通知，通知内容包括编制预算的范围、预算编制的原则、预算编制的依据、集团公司考核指标、财务管理指标的确定原则、预算上报时间等。〈二〉预算编制的程序1.下达预算指标集团公司预算办公室制定各项预算指标，报集团公司预算委员会审议通过后，下达给各预算执行单位。2.编制、上报预算预算执行单位根据集团公司预算办公室下达的预算编制通知要求和规定的预算指标，编制本单位预算报表，并上报集团公司预算办公室。3.预算审查集团公司预算办公室对预算执行单位上报的预算报表进行审查，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。4.审议批准集团公司预算办公室根据预算执行单位调整后的预算，编制出集团公司预算草案，报集团公司预算委员会审议。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在此基础上，集团公司预算办公室正式编制集团公司年度预算，报集团公司预算委员会审批。5.下达执行预算执行单位的预算经审议通过后，由集团公司预算委员会下达各预算执行单位执行。第十一条预算编制的方法企业预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等办法进行编制。〈一〉固定预算是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳参考资料，少熬夜！定的预算项目。〈二〉弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的计算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。〈三〉滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。〈四〉零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于经费单位预算或不经常发生的以及预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。〈五〉概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算出期望值据以编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。(四)预算执行与控制第十二条企业预算一经批复下来，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位，形成全员、全过程、全要素的预算执行责任体系。第十三条企业应当将预算作为预算期内组织、调整各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月度和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。第十四条企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，遵照《资金授权管理办法》的相关规定执行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第十五条企业应当加强工程项目投资预算的管理，审查各项投资计划，严格控制各项资金的使用，定期对各项投资的执行情况进行跟踪了解，对于项目投资计划中发生的超预算等重大事项，建设单位或项目负责人应查明原因，提出整改意见，上报集团公司预算办公室和预算委员会审议。第十六条企业应当根据债务人的信誉程度，把债务人分为好、中、差三个标准，根据不同的标准，制定各项收款计划和奖惩制度，按照“谁经办、谁负责、谁清欠”的原则，及时催收并把收款情况定期汇报。第十七条企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算委员会(预算领导小组)和预算办公室应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。第十八条企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算委员会(预算领导小参考资料，少熬夜！组)提供预算的执行进度、执行差异及对企业预算目标的影响等财务信息，促使企业完成预算目标。(五)预算调整第十九条正式下达执行的预算，一般不予调整。当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有当预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差时，方可申请调整预算。第二十条各单位应当建立内部弹性预算机制，对于不影响预算目标的产品或劳务结构、成本项目、用工结构、资产转移、机构改革等调整，可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。第二十一条调整预算应当由预算执行单位向上一级预算领导小组提出书面申请，说明预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算执行的调整幅度。第二十二条按照分级管理的原则，有权下达预算的管理机构在职能和调控范围内负责对下属执行单位的预算进行调整。即：二级单位的预算调整权属于管理集团公司预算委员会，三级单位的预算调整权属于二级单位预算领导小组。第二十三条预算办公室应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，编制年度预算调整方案，提交预算委员会(预算领导小组)审议批准，然后下达执行。第二十四条对于预算执行单位提出的预算调整事项，各单位在进行调整决策时，一般应遵循以下原则：〈一〉预算调整事项应当是预算执行单位无力承担的预算外事项;〈二〉预算调整方案应当在经济上能够实现最优化;〈三〉预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。(六)预算分析与考核第二十五条预算分析是通过对企业的有关财务数据进行汇总、计算、对比，反映和评价企业的财务状况和经营成果。通过预算分析，可以查明企业经营活动的内在联系，考核企业的工作业绩。第二十六条预算分析可以采用比率分析法、比较分析法、因素分析法。比率分析法是通过计算相关项目之间的比率，借以分析和评价企业财务状况及生产经营管理中存在的问题的方法。比较分析法是通过同一指标的实际发生额与预算额进行对比，从而分析差异的一种方法。因素分析法是确定影响预算指标的各因素对预算影响程度的一种分析法。利用因素分析法，一方面可以全面分析各个因素对某一个预算指标的影响，也可以单独寻求某一个因素对参考资料，少熬夜！该预算指标的影响。第二十七条建立预算分析考核制度，预算委员会(预算领导小组)应定期召开预算分析会议，全面掌握预算的执行情况，充分、客观地分析预算偏差产生的原因，提出相应的解决措施或建议，以纠正预算执行中的偏差，确保预算指标的完成。第二十八条预算办公室及预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，通过预算分析，充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算执行偏差，预算办公室及预算执行单位应当充分、客观地分析差异产生的原因，提出相应的解决措施或建议，并提交预算委员会(预算领导小组)决议。第二十九条预算委员会(预算领导小组)应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维