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製程管理1.平均值與偏差值人類的體重或物品的大小，均由大到小呈吊鐘式的分配。這種分配稱為正常分配。為表現這種分配的形狀，必須顯示中心值與偏差值。σμ(1)中心值的算法(算術平均數)此數值十分常用，一般多稱為平均，不過在此不妨視為算術平均數。以X(讀作XBAR)表示，由以下算式算出。製程管理但是X1，X2…..Xn為個別測定值，n則代表測定的個數。這亦由以下式子表示:註:中心值稱為Media(X)將資料依大小順序排列，資料為奇數時，以中央的數值為平均值。(2)偏差值的表現方式(A)偏差平方合所謂偏差，乃指資料值與平均值之間的差(即X1-X)，將此偏差值平方再相加，即為偏差平方和S，它即代表偏差值的大小。變形後，即製程管理(B)分散將偏差平方合除以資料數減1(n-1，此稱為自由次數)即得分散值(V或S2)。SV=n-1…………..(2，5)(C)標準偏差將分散值開方根所得的值即為標準偏差S。S=V…………………..(2，6)(D)範圍資料中最大值L減去最小值S，即得範圍R。R=L-S………………(2，7)自然界或工廠中所求得的計劃值資料，大都接近於正常分配。在正常分配中，介於圖μ±1σ(如圖所示)之間的佔全部68.3%，μ±2σ，占95.5%，μ±3σ，占99.7%。這個比例在正常分配時是固定的。製程管理某些特性值隨正常分配改變時，若由母集團自由取樣(RadomSampling)，其特性值超於μ±3σ5之間的比例約每千次三個，非常地稀少。管制圖則以3σ為管理限界線。(3σ管制圖)-3σ-2σ-σμσ2σ3σ68.395.599.7製程能力1.製程能力調查工廠裡的品質管理問題，旨在於掌握、維持或改善其製程能力。所謂製程能力，乃指『製程充分標準化，去除發生異常的原因，而維持於安定狀態時，製程所達到的品質能力』。商品搖籃的製程，若缺乏製造、生產令人滿足的產品能力，則必須採取相對的製程改善行動，並維持其能力，以企劃、設計、生產、銷售令消費者滿足的商品。因此，在現場品質管理中，製程能力的掌握相形重要，並將此能力的調查，稱之為『製程能力調查』。為掌握製程能力，有以下之基本程序:程序1.使欲調查之品質特性及調查範圍明確化，並收集資料。程序2.製作管制圖，並確認製程的安定狀況。程序3.製昨直方圖，計算製程能力指數。程序4.判斷製程能力的有無，並改進不足之處。製程能力2.製程指數的算法為使製程能力數量化，並判斷製程能力的有無，經常使用製程能力指數Cp，以及評估缺失的製程能力指數Cpk。Cp及Cpk可由以下算式求得。(a)雙邊規格時製程能力指數Cp為此外，無法自由調節品質特性平均值X時，除上記Cp值之外，尚可計算評估缺失的製程能力指數Cpk，兩者合併使用。Cpk可由下式求得製程能力但是，缺失度則由:(b)單邊規格時上限規格(Sμ)時下限規格(SI)時製程能力判斷製程能力的有無滿足以下兩個條件時，則可判定『具有製程能力』。a.製程受到良好管理，處於安定狀態。b.製程能力指數Cp，或評估缺失的製程能力指數Cpk正確。製程能力調查的範例試以前面圖3.6的直方圖為例，計算其製程能力指數。規格值上限規格Su=83.55下限規格Sl=78.45因此，製程能力指數Cp為，製程能力另一方面，評估綜合的製程能力指數Cpk為製程能力於是，由下表得知，Cp=0.84屬於No.41.00＞Cp≧0.67之等級，顯示，『製程能力不足』的結果。更甚的是，Cpk=0.56，屬於No.50.67＞Cp之等級，顯示『製程能力非常不足』的結果。判斷製程能力有無的基準製程管理1.進行4M(5M)的管理(1)管理作業者(人)△提升監督者的領導能力△提升作業者的技術△提高問題意識、改進意識、品質意識△培養工作上良好人際關係△創造刺激工作意願的環境(2)管理機器、設備△按規定，定期檢驗、維修、潤滑△依操作基準、標準進行操作△對於突發事故，採取迅速處理△早期發現機器、設備的異常(3)管理材料△防止異材混入△防治庫存材料變質、變形△迅速、確實處理不良材料(4)管理作業方式△製作作業標準，並教育人員遵守之△修訂作業標準△改進製程、作業製程管理2.製程管理循環圖維持與改善(P-P-C-A)循環製程管理(ProcessControl)製程管制〈重點〉1.改善目前工作方法，探索更好的工作方法。2.重視標準化，設定良好工作方法的標準，並遵守、培養之。3.品質不是檢查，必須溶入製程之中。因此務必妥善管理流程。4.不是只著眼於結果，而是反省產生結果的製程，改良工作方法，以期提高工作品質。5.分析目標與實績間的差異原因，並控制其原因的生產。製程管理製程管制做法簡單說明1.機械設定情況:(1)刀具、模具、工具按其樣式規格加以分類，由技術人員負責管制。(2)機械保養由特定人員做定期檢查維護，操作人員做日常保養維護。2.首件檢查:每次更換刀具、模具、機件、第一次上工或偶發性異常以後。方法:按檢驗標準，由技術人員或作業人員調機後第一件產品自行檢視後，會知品管人員確認，合乎標準方可生產。3.製程中自主檢驗:按各機件之部位做隨機化之檢驗，即抽樣檢查。方法:按檢驗標準，由作業員自行檢視。4.巡迴檢驗:由品管員按檢驗標準來決定檢驗數量，如發現異常時採全檢方式往前推進，至檢視到合乎標準之機件為止。5.試驗室檢驗:每天新產品試用或品質重大異常時才能行此項。6.稽核:由高階層之各主管負責，進行複檢工作。7.異常原因追查與改善行動:異常\時由品管員填具品管異常聯絡單，說明異常原因、地點、時間、機械及機種名稱，呈報品管部、品管部分析原因並填具改善對策後交出現場單位參考，由線產單位主管擬定改善措施後呈交品管，總經理室查核，以便複核追蹤。製程管理(一)標準標準作業程序製程檢查標準機器操作說明(二)辦法製程管制辦法(品質管制方案)不良回饋作業(三)表格巡迴檢查紀錄製程檢查日報製程品質不良回饋表(四)其他檢驗站不良品上是否有標示製程管理3.標準化(1)品質管制程序圖製程管理製程管制表製程管理(2)作業標準製程管理(3)標準化的評估要點(A)能否達到全公司性的標準體系?(B)是否進行標準的制定、修改、廢止?(C)是否定有標準的制定、修廢方法?(D)能否謀求技術的累積?(E)標準是否受到靈活運用?(F)標準的內容是否新鮮、具可行性?(G)是否會因處理人員的不同而有不同的解釋?(H)和其他相關之標準有無矛盾之處?(I)是否為可遵循之內容?(J)是否具有易於運用之體裁、形式?製程管理顯示作業要點的標準化活動製程管理2.1教育訓練產品名:XXX作業員訓練計劃表製程管理2.5管制圖所謂管制圖，乃是為了妥善管理製程所製造的工具。為了平時能夠靈活應用管制圖，達到更有效率的管理，詳加研究管制圖的基本概念、製作方法、看法，以及活用的方式，是絕對有必要的。在研究品質管理中，認識管制圖是不可或缺的一門課程。因為管制圖具有相當特殊的功效。一旦能夠了解管制圖的基本觀念，並進而活用於產業之中，必可提高品質管理的成效。若能正確使用管制圖，它即是非常有效的工具；反之，若誤用其解釋或用法，則它可能是不具任何意識之圖表。在判斷製品品質，或人員工作結果如何的特性值中，必定會出現『差異值』。而使製品或工作品質產生差異的原因有很多，不過其中常見的分類方法有以下兩種:1.偶發所造成的差異—雖然採取一貫的方法製作，卻仍然會出現差異。儘管材料、作業方法均遵照標準進行，仍無法避免其發生。2.異常所造成的差異—製程發生某些異常，例如，未決定作業標準之部分，發生異常而引起差異。未有效管理製程，正確判斷差異所發生的原因，去除異常原因，避免再度發生同樣錯誤，有相當的必要性。在『管制圖』中，製程分布有偶發原因變動和異常原因變動，即由中心線(CL)，及其上下合理的管界限線(UCL，LCL)所組成。製程管理製程狀態中所顯現的特性值，若全部介於上下兩條管理線界之間，則表示製程零問題，亦可視為製程處於『管理狀態中』。另一方面，如果特性值落於限界之外，則表示製程出了某些問題，亦即製程處於『非管理狀態中』，必須迅速調查其異常原因，並採取適當的措施。管制圖是製程管理上，一個能夠判斷製程有無異常的最佳利器，不過在製程分析上，亦受到相當廣泛的應用。製程管理製程管理為何要有管制圖?何謂製程管理?管制圖的角色II中的原因、一旦發生，立即發現。(『影響母集團A或σ的事物』，只有n=1時，A才不會出現奇特的現象。=Cpk變化管制圖的特性:A或A的代替特性能夠簡單測定之(計測性、成本)，在行動的採取上，不造成時間上的浪費。製程管理3.QC問題的解決方法何謂問題?所謂問題，乃指『現狀與應有的狀態或目標之間的差距(Cap)。管好理差距=(應有的狀態或目標一現況水平)特性現況的水平何謂問題?何謂問題問題應有的狀態或目標製程管理掌握問題點的方法製程管理解決問題的程序製程管理製程管理製程管理製程管理製程管理標準化標準化有兩個涵義1.指「CNS規格」或「國際標準規格」等其注意互換性安全性的規格標準。2.指QC界常用的「標準化」。其注重在「抑止惡化」、「再發防止」。它是事先製作技術標準，作業標準等的標準，然後依據這些規定不斷的修正缺點，並在改善後修訂標準，方能累積公司的技術，提升公司的水準。一.詞彙與定義1.標準(standard)經由一致性的意見及經過某一公認單位批準所判定的文件，以便針對一般或經常之使用，提供多項活動或其結果有關之通則、指引或特性，期使對某一特定之事項能獲致最適宜程度的條理秩序。2.標準化(Standardization)指在一定的範圍內針對現存或潛在問題，建立有關共同性，經常使用的條款，以期達成最適宜的等級秩序。標準化3.公司標準(CompanyStandard)於公司或工廠內，為了零件、材料、製品及採購、製造、管理等工作適用為目的，而訂定的標準。4.公司標準化(CompanyStandardization)公司為了永續的經營，並且可確保品質，提高生產力、促進技術進步，而對公司內相關人、事、物訂出一切活動。應該遵循的標準，做為日常管理的依據，且透過PDCA的管理循環，使公司內的各種標準達到經濟且有效的境界。5.PDCA循環是戴明(Deming)循環的修正觀念。PDCA的管理循環指出，所有的管理活動皆可以經由計劃(PLAN)、執行(DO)、檢討(CHECK)、處置(ACTION)之循環而獲得改善。6.SDCA循環是PCDA循環的修正觀念所指為標準化(STANDARDIZATION)、執行(DO)、處置(ACTION)，意為管理人員在推行PDCA循環之前，應先建立各項的作業標準。標準化標準化二.標準化的源起1850美國南北戰爭做槍開始1906國際電子技術委員會(InternationalEectrotechnicalComission)成立1908福特(FORD)汽車的T型車1910美國推行「標準化」「簡單化」「專業化」的「3S運動」1911泰勒(Taylor)的標準作業方式1924修華特(Shewhart)的管制圖1940日本開始有國家標準化1946國際標準組織(InternationalOrganizationforStand-ard)成立1950日本推動公司標準化1977非洲國家組成「非洲地區標準化組織」簡單化簡單化是標準化的最重要的目的。產品或事務的種類、形狀、結構、做法，若是混亂不一，將會造成不便浪費，所以必須統一使其單純化。簡單化的觀念是儘可能的降低產品的複雜性，換句話說就是限制產品及零件的種類，而在製造階段如能減少種類，是降低成本最有效的方法。簡單化其強調的是降低生活的複雜性。標準化三.標準化的目的ISO標準化原理委員會研究1.促進互相理解-用語、記號、圖號2.確保互換性-系統的整合3.安全、健康之確保，環境的保護-人和物質的安全4.性能的明確化-適合使用目的之產品品質、性能5.多樣性的調整-配合消費者之需求，產品由單純化朝向多樣化6.其它-排除貿易障礙保障消費者利益公司標準化的目的1.訊息的傳遞與溝通透過標準化，傳遞公司之經營方針、經營等給內部同仁及客戶，並且貫徹之。而由於應用公司內的標