ERP实训总结

ERP实训总结在为期两周的ERP中，可谓是激烈又紧张的，但同时也给我们很多感触和收获。我在此次ERP中担任的是销售一职务，这个职务可谓是所有人员工作结晶的体现，班里就有好多小组什么都准备好了，可是广告费没打好，没拿到好的订单，那样就算生产线再多，预算再好，所有者权益同样是上不去的。毕竟我们是一个企业，我们需要靠卖产品才能有收入，有利润。所以说下好广告费，选好单，很重要。在提交广告费用，抢订单时，作为营销总监我应该根据目前生产线的数量，预测生产能力，为我们的抢单做数据支持。根据市场情况和企业的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。拿不到好的订单，或者是单价和帐期都不利于我们，这些都使我们的销售承受了很大的损失。其实做过ERP的人都知道，规则很重要。因为这是一次模拟，并不是自己随意的想象。手工中其实还好，可是再电子中，有多少组是因为规则不熟导致出错的，我已经记不清了。就包括第9组不也是贴现规则不熟悉，应收款更新不熟悉导致的老是再次注资嘛。所以说规则很重要。综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题，即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与ISO认证；融资贷款与贴现。手工中，第一年都是老师带着做的，第二年，大家可谓都是在摸索。说实话，在本地中，我们一直觉得我们在P1中投7个币已经很多了，可是本地老大还是与我们无缘。只能说，本地的竞争太激烈了。所以第二年，我提议抢区域老大。可是广告费，说实话，真心疼的。但是，我一直跟我们组的成员说，“舍不得孩子，套不住狼”所以就有了手工中我以P112个币，P21个币的不理智做法挣得了区域老大。下一步当然是保住老大这个地位，毕竟只有保住老大，才能把广告费省出来。说白了，还是心疼争老大时投的那13个币。我们组在手工中能得第一，我觉得主要有两点：第一，我们知道转筹为投；第二，就是我的贷款借的好。长短贷交替着来，实在不行还有高利贷顶着。可是不幸的是，老师把我们好不容易摸索出的道理，告诉给所有人。所以说，在电子中我们没有什么优势了。说实话，我们小组很团结，也有主心骨，大家也都是有想法人。共同努力就没有什么是搞不定的了。我是销售，那么我就必须做好投广告前的准备，①产能，是一定要预算好的。每年的什么线，什么线，什么时候开，开成什么，心里也是要有数的，不能晕着来。你要时刻记得，这个企业的成败有很大一部分是关于你的，做什么都不能马虎。就像老师之前说的那样，高管的一个决定可以影响几百人，甚至几千人的生机问题，这不是儿戏。要有责任心，一直是做一个高管不可缺少的。②其次就是广告费的投放。我一直记得老师在第一节课培训我们的时候说，广告费的投放，要稳、准、狠。狠这个字，也造就了我们在争区域老大时的13个币。总体来说，我们的广告费还是比较准的，没有什么致命性的失误。但是我们的过于相信区域市场导致了我们手工时第六年少卖了几十个币的产品。每次打广告前都要关注现金问题，特别是现在电子中，规矩什么的都很严，也要规范。所以一个不留神，就很可能会破产，时刻关注现金，如果不够，立马贴现，省的破产。好在的是，我们的广告费都没怎么浪费。特别是电子实验年得时候，我投的一个2压倒了一堆1，导致了在电子实训年得时候有些可以连续有4个投2的情况。当然，那是我们都投的3。在争电子区域老大时，我的一个9压倒了两个8.使其他两组每次见我们组，一提到9，就很郁闷。③再次就是选订单。一定要按照产能的最大限度的选。我们组柔韧线很少，也不转产，就是因为我们的产能预计的好，不用在临时的变。不要光想着往多的选，产不出来违约这件事也是很严峻的。不但要交违约金，还要丢掉你辛辛苦苦拼来的老大，这个是很不划算的。这个预计一个区域会有多少张单，最大的面值会是几个，也很重要。如果你是某个地区的老大，那么你除了要留给你所在地足够的产品外，要往什么地方卖，卖多少，这些都需要提前预计的。为此，我制定了了个表格，这样看起来时，还是很明确的。这个办法，可以提供给大家做参考。这样，哪个地区在什么时候又什么样的销量，最大的单会是多少，根据以前的经验大概会有几张单，这些都是要在心里有数的。这样才能销售最大化，利润最大化，订单数最大化，而且还避免的违约的情况。根据前几年的情况，和自己的总结，使我在电子时的第5、第6年的提前预测基本没错，这也使我们在第6拿到销售额313个币的好成绩。④最后，就是协助采购弄清楚每期的订单问题。订单很重要，有一个下错，就可能导致违约，在前几年艰难的时候，一次违约就可能是致命的。说说话，我一直觉得转筹为投很重要，不要怕借钱，就算借钱也要开生产线。我一直觉得企业说白了，就在用银行赚钱，借了款投入生产，赚了钱，还了款，利润抽出来维持，再借，再投，再还，再借。所以说，不要怕借钱。但是这个钱，要怎么用，还要好好的规划下。你不能都一下子前见成生产线，把所有的产品，所有的市场，所有的认证全开了。那样太急，也会使自己走上破产的道路的。做企业，就是要稳，一步一步来。大家在看到别人一派生机勃勃的样子，都会焦躁，都会急。可是那样只会更影响我们，我常常说的就是，稳住，淡定。说实话，手工和电子，前几年都不是我们的所有者权益最多，我们一直都是中游靠上一点，特别是电子中，第5年底的时候，有两个组的所有者权益过百了，而我们才80多，可最后我们就像一匹脱了缰的野马，一举拿下第一。因为我们知道，我们在进步，一点点的在进步，或者说，我们在稳步发展。所以稳，很重要。要问我们急不急，其实我们也急，特别是第三年的时候，所有收入都贴上，还有可能破产，我天天晚上都是1点才睡，本来采购跟助理还hold住，结果一看第3年那情况，也天天的预算到很晚。那几天，我闭上眼就是生产线，早上睁开眼就是长贷短贷。我要秃顶呀。所以说，我们这个成绩不是偶然，是必然。所以说，生产线和产品的开发要有规划，像P4产品在前几年有些地区都没有，那就可以试着晚些开发。但是P4产品是要开发的。因为第一，P1产品是承下降趋势的，而P4产品是承上升趋势的；第二，P1产品也越来越不值钱，而P4产品的价钱越很高。在沙盘企业，产品品种越多，则在各个市场拿单的概率越大，对于提高广告费的收益率有很大帮助。而且，产品品种越多，在争夺市场老大时主动权越大。但是考虑到P3、P4和投入之前的市场需要，再加上开发时间很长而且开发资金很多，我们决定延迟这两种产品的开发。不过P3的开发是没有跟上形势的，致使我们丧失了很多市场的先机。至于P4我们决定壮士断臂，舍且其生产。我们自身的生产能力已经能在第五年达到四条全自动生产线，生产能力非常高，我们可以尽可能多接订单，尤其P2、P3后期的价格很高需要也很多。第二组就是一个很好的例子，在手工中，他们没有开P4就比我们的销量额明显少很多。其实明显的说，一个销售要做到以下几点：市场开发决策1新产品开发、产品组合与市场定位决策2模拟在市场中短兵相接的竞标过程3刺探同行敌情，抢攻市场4建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策5市场预测分析，给CEO提供市场报告。主要是各个细分市场利润。6制定产品策略及准确有效的广告预算。7收集分析竞争者的广告与产品策略。8选拿订单。其实，我们一直都是在摸索的前进，我们也做了很多功课，可以说每一块都是大家一起做好的。特别是电子，在做之前真的心里很没谱，很没底。但是我一直在试着总结。所谓策略，什么霸王型，忍辱负重—越王策略，见风使舵—渔翁策略。这些策略不一定都会适合自己，真正适合自己的，还是自己摸索出符合自己情况的策略。我总结的在电子中要注意的东西：转筹为投；保证所有者权益；最大限度的降低所有者权益；各线、各产品最佳的开发期；每年初预算模拟各种情况，选取最好的用；手工模拟完，表平，再往电脑里输；订单要下好，现金的流出要记清楚。关于策略，我们都想了好多，方案也变了好几次，使得我们刚开始的时候很慢。说实话，区域的销售量真的不大，单也不多，可是在本地这么大的竞争压力下，区域还是一个很好的选择。我们也想过，前两年不用销售那么多，囤积产品，把老大转到国内或者亚洲，那里产品贵，销量也大，可是很有可能我们还没卧薪尝胆到第三年就破产了。现金流量的保证很重要呀。所以做区域老大是天时地利人和。这个区域老大最起码在前几年也可是我们销售量有所提高和剩下一部分的广告费。最后，我觉得最重要的就是，我们要时刻记得，Weareateam!我们要团结，要共同努力。在焦躁，困难，不如意的时候，要默背一遍我们的宣言：只有被模仿，从未被超越！这给我们压力，同时也是我们动力。只有被模仿，从未被超越！--A公司