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1www.3719.cn在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模复制获取高价值精心运作型土地增值型服务增值型概念创新型金融投资型案例中海北辰万科万通红石首创（部分业务）客户选择根据土地选择客户在北京由外至内发展跨地域发展房地产开发商一般消费者跨地域客户群体主流群体边远地区中高端市场现房出租不动产服务跨地域发展特殊群体个性求新选择项目的升值潜力参股控股投资项目多跨地域发展价值获取项目驱动满足客户要求靠土地增值客户开发销售商场经营在相对低成本土地基础上依靠品牌和服务获取高价值DIY（“万通筑巢网”）多种收益手段（供应、服务）个性化房产开发靠房地产升值获取投资回报战略控制内部运作流程资金品牌土地储备资金物业建品牌跨地域项目复制，资源共享资金规模、土地储备客户要求的把控和实现市场敏感创新个人能力品牌准确的机会评估投融资控制土地储备业务范围房地产开发物业管理房地产开发商场经营物业房地产开发开发销售服务管理开发销售房地产投资二手房投资2www.3719.cn优势•万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。形成大规模复制的能力，单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司•产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务•万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系•80％是管理性决策，20％是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。万科无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条3www.3719.cn未来万科将加快建立以珠三角、长三角与环勃海经济圈为重点的跨区域发展布局，同时，限于资源与领导者能力，在新的10年里，万科会更加专注而不受诱惑地做“减法”，继续强化专业化发展的优势以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系后，客户满意度与忠诚度不断提升。有关调查结果显示，目前有63％表示再次置业愿意首先选择万科70％的业主表示愿意向朋友推荐万科的产品万科提出了未来十年的国际化视野，阐述第二次专业化战略定位，确定未来十年的发展区域，以及实现其有质量增长这一战略目标的三大战略全国战略与本地化20年的万科一失误至今还一直在影响甚至妨碍着万科迈向国际化的进程万科在企业发展过程中犯了两次较大的失误，一是走了多元化的弯路，直到2001年，这一失误才得以“修正”；二是曾出现过机会主义导向，在上一轮扩张时进入了一些暂时不适宜进入的城市。然而，郁亮一直没有提到的一点是，20年来万科在全国化与区域化工作方面的失误。事实上，今天，万科在区域化地方化工作方面的失误，正严重地妨碍着万科的全国化进程。可以说，20年来，万科一直在有意无意地忽视房地产开发的区域化地方化工作，更缺乏“因地制宜”，缺乏对地方智慧、地方特色以及地方文脉的重视，此举导致万科在进入很多城市之时付出了沉重的代价。尤其是近年来，万科正在致力于住宅建设的工业化和标准化，这也意味着，万科正在实施全国化战略，具体表现为，万科的产品，无论是在首都北京，还是在南国大都市广州，更或者是在长三角“龙头”上海，其户型几乎都是一样，造型也几乎全国一样，甚至连楼盘项目名称也大同小异。而区域化地方化特色极其显著的房产行业，不是任何一个模式/产品均能适用于任何一个城市。郁亮甚至王石也都表示过，万科在很多城市拿地的成本都比别人高。这话听起来显得很无奈也很值得同情，但事实上问题出在万科自身，其暴露了万科在公共关系事务工作上的失败。万科宣称，公司目前已经形成了由以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系，现今正在努力追求客户满意、投资者满意和员工满意的共赢局面。然而，万科却没有追求与各城市地方政府之间的“共赢局面”。有业界人士表示，缺乏与各城市地方政府的良好关系，是万科拿地成本高昂的最主要原因。4www.3719.cn布局继万科2003年基本完成珠三角区域战略布局后，长三角区域成为万科又一个战略重心。王石曾在不同场合多次表示，“2004年，万科的主要战略重心将转向长三角地带。新的一年，长三角地区项目将成为公司主要收益来源，大约会占到总额的40%-50%”。万科集团副总经理丁长峰则更明确指出，2004年的长三角扩张战略首当其冲的是苏州和无锡。消息人士称，万科集团早在2001年已开始对长三角重点城市进行调研，明确在长三角“优先考虑沪宁线城市”。一方面，沪宁线城市距离上海更近，接受上海的辐射能力更强；另一方面，万科在南京根基已稳，这一线的城市能够与南京此呼彼应。万科表示，在全面完成珠三角、长三角战略布局的基础上，将积极拓展环渤海区域战略布局的开展，争取进入其它有潜力的二线城市。目前，在珠三角区域，万科已先后进入深圳、佛山、广州、中山、东莞五个城市，基本完成在珠三角区域的战略布局中国百安居与万科上海分部联手，共同签订“一站式战略采购合作协议”，宣布双方结成战略联盟。这代表着上海万科及区域内公司今后的全装修材料将直接从百安居采购，万科装修建材采购的成本将降低10%至15%。百安居中国方面则承诺上海万科在今后的住宅项目开发建设中，可从其建材超市以最低价格获得各类优质建材产品，同时在物流、售后服务等方面提供国际专业保障5www.3719.cn商业模式开发模式并不是房地产公司唯一的，更不是最好的商业模式。现在几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时公司房地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。应当说这种模式对干单一项目，或者只有一个项目的项目公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。大陆老牌地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这十年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少香港是一个城市，土地极其有限，因而，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部岁入，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面几大家房地产公司垄断百分之七十的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应，只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁）就会有大片大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。另一方面，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。中国未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更象美国而不是香港。尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的致胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就象沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。证明万科采取高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上逞强的美国模式6www.3719.cn开发模式，产品模式和盈利模式在城市运动中创造新的开发模式、产品模式、盈利模式，今天很多的发展商的竞争是开发模式的竞争，产品模式决定项目优势，开发模式决定企业的优势，不同的企业选择不同的开发模式，一个企业可开发多个项目，可开发多个城市，但应该选择主力的开发模式。如果企业开发模式可以做成一个概念，那在多个城市，多个区域风险并不大。开发模式包括融资模式，资金周转模式，城市选择模式，项目选择模式，有人跟我讲了一句话，打仗是战略上藐视别人，战术上是重视别人，做房产正是相反的，重要的是千万不要拿错一块地选错一个城市，你必须有一个城市的选择模式，万科在三个三角带里面选择两个作为重点，有的企业是专门做二级城市，在城市选择模式下还有项目选择模式，这是用一般技术可以进行测算的，但是选择城市的模式还没有测算，组织建设模式，到其他地方去发展，去运作，组织怎么建设，组织怎么发展，项目经理怎么选择，项目管理模式，组织建设和项目管理模式必须是同建的，如果不同建就没有意义。以下我们谈一下开发模式的概念，这两个项目的概念特征就是复合开发，两千多亩是作为金地的基地，在这样一个项目和上面一个项目用了同样一个开发模式，万科打造的是白领社会，金地打造的就是中产阶级社会，有天有地形成一种城镇的生活，而不是一种城市的生活。下面谈一下产品模式，产品模式的方向，要识别城市价值，构造文化社区，创造生活新空间，泛地产运作的产品复合增长力需要打造专一的产品模式，产品模式的弹性应企业及地块的不同而不同，产品模式的三个步骤是价值构造、3＋1规划、整合营销，同时有产品模式的三个阶段，首先是概念项目的产生，第二是概念系统深化项目的产生，第三产品线品牌的拓展和演变。新天地拿到杭州的时候不是城市里面的新天地，是山水西湖旁边的新天地，把一个产品深入，然后再拓展，再演变。最后是产品的盈利模式，盈利模式是股东目标战略体系，开发模式是企业目标战略体系，产品模式是项目目标的战略体系，我们有短期开发盈利模式，有长期开发盈利模式，有长期持有盈利模式，有组合盈利模式和单一的盈利模式，盈利模式是变化和企业重组联合的最大机遇7www.3719.cn未来十年城市花园系列,城市中心区外围住宅四季花城系列,城郊结合部金色家园系列,城市中心区住宅重建自然人文系列,尊重自然,尊重文脉万科坚信房地产是一个完全可以全国性经营甚至国际化的行业，万科坚信一个凭借核心能力而不是凭借外在资源取胜的公司，才能做到持续的赢利第一是专业化。PulteHomes刚成立的时候，业务主要集中在De鄄troit郊区修建居民住房和部分商业用房。20世纪50年代末，公司进行业务收缩：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。时至今日，PulteHomes公司的业务仍然完全专注于民用住宅第二是质量与客户。PulteHomes公司五十年来，所有的成功都建立于一个始终不变的理念——选择在最合适的地方建最好的房子，保证客户体验价值未来十年，万科将自己定位于精细化，把握客户价值，建立核心竞争能力，将是万科第二次专业化的关键。区别于常见的关于销售额、开发量等数据，万科未来十年的中长期发展规划是实现有质量的增长，并就此提出了三项策略：第一，客户细分策略。万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式转向以客户价值为中心的运营方式。万科将从客户的内在价值出发，按照客户的生命周期建立产品体系，通过为客户提供价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场中从粗放走向精细。产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在第二，城市聚焦策略。万科在未来十年，把业务聚焦在城市经济圈