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[项目管理流程培训][周伟]一、工程沟通与协调沟通与协调的重要性沟通与协调的要素沟通六要沟通四不要沟通与协调重要性日常沟通：沟通协调是指管理者在日常工作中妥善处理好上级、同级、下级等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性的能力。一个有优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通协调能力。项目管理沟通：在项目实施项目管理中，沟通、协调尤为重要。在项目的实施过程中，我们要与各相关单位建立密切的联系。而这些单位由于在同一项目中所处的立场不同，看问题的角度和方向不同，就同一个问题经常会与我们有不同理解和认识，这中间也会产生一些矛盾，这都有赖于通过良好的沟通、配合、协调、甚至是让步来解决。沟通时第一环节，良好的沟通往往可以做到事半功倍，使问题快速解决。反之，即使付出了很大代价也很难取得良好效果。沟通与协调的要素积极沟通：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是极力回避。换位思考：能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。及时反馈：重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。机制保证：能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。沟通六要沟通要文明礼貌沟通协调要谨慎沟通要有责任心沟通协调要及时沟通结果要及时记录沟通协调要体现专业性沟通四不要沟通中不要谈论价格信息：项目实施管理人员在项目实施过程中严禁与客户、监理及其他人员的谈论涉及与我方项目相关的价格信息，包含项目价格、合同价格、施工外包价格、线材价格、设备价格等！如果客户进行询问，可以婉转的答复：“我们是公司的技术人员，不负责报价，也不了解价格，请您与我司客户经理联系”。沟通中不要忘记自己身份：项目实施人员在一个项目的漫长施工管理过程中可能和工程现场的其它人员建立起良好的友谊，这当然是好事，但是切记自己的身份，自己不仅代表个人更代表公司。不能由于与其它人员熟悉而毫无顾忌地将自己掌握的公司信息全部告诉对方。其它人员在场时，我方人员不能随意讨论产品档次、产地、质量和施工质量，施工工艺。因为这些敏感话题在不经意间都会对项目的顺利进行造成重大影响。应诺的事情不要逃避：项目管理人员在个项目管理的各种会议及非正式沟通场所承诺对方的事情，要尽力做到，不要为逃避责任、减少麻烦而狡辩、抵赖，影响个人及公司的形象。确因其它因素的变化而无法兑现承诺时，要耐心向对方做好解释工作，争取取得对方谅解。超出权限的决定不要承诺：项目管理人只能决定自己权限内的事情，超出缺陷的事情及时上报。二、材料和设备管理材料及设备验收入库材料及设备出库设备及材料保管定期盘库制度材料及设备验收入库设备入库：对从公司库房出库的设备，首先核对数量和规格型号，选择合适的运输方式，安全及时地运抵施工现场，再次确认数量和规格型号后入库，填写《设备入库记录表》；对厂家及供应商发送到施工现场的设备，首先根据发货单清单设备数量及规格型号，然后对设备进行外观检查并进行加电开通等常规质量检查，确认无明显质量问题后，方可向送货方签收设备。对投影机、显示屏等易出现运输损坏的设备要详细检查其外观，确认无损坏。确认没有问题后，填写《设备入库记录表》；辅材入库：工程辅料包含线管、线材、接插件、胶布、钢丝、扎带、安装金属件、绕线管、地面盒、面板等多种材料。项目经理在项目开工期制定项目辅料预算清单，经过审核批准后进行采购，原则上，辅料供应商将辅料送达公司库房，经验收合格后，方准进入工地施工，如遇项目紧急情况，也可直接送入工地库房，项目经理确认辅料质量合格后，可签收辅料，并填写《辅料入库记录表》。※材料及设备出库（一）设备出库：设备从工地库房出库通常分以下几种情况：a、设备安装出库、b、设备故障送修出库、c、设备变更退货出库；设备出库必须要有详细记录，记录出库的时间，出库人员，出库原因，出库设备的规格型号及数量；设备出库原则上只能由项目经理及项目经理任命的材料员执行，其他人不允许进行设备出库，但在实际操作中，也可以指定一名与公司有过长期合作的安全可靠的外包队伍的施工员进行，但在这种情况下，项目经理（或项目现场经理）要加强对设备看管的力度，每两天清点设备一次；※材料及设备出库（二）设备出库：设备故障送修出库情况下，项目经理须及时跟踪维修状况，督促送修及维修人员尽快将修改的设备返还工地，以免影响施工进度；设备变更退货出库应及时办理，以利于公司及时将设备退还厂家，避免公司设备及资金积压，同时将退货信息及时传达到项目客户经理及商务采购专员。设备安装出库，要保存好设备的随机配套附件，如：光盘、说明书、操作指南、用户手册、遥控器、控制线等。同时将设备包装箱折叠后放入库房一个角落，防止设备退换时无包装箱而影响退换操作。※材料及设备出库（三）材料出库：工程辅料材料出库及时登记，剩余材料及时再交回库房，材料使用应注意节约，避免浪费；严禁随意处置工程辅料材料，严禁以费品形式变卖工程辅料。设备与材料保管根据库存材料、设备的性能和特点进行合理储存和保管，做到保质、保量、保安全。仓库内严禁吸烟，严禁生火，严禁使用大功率电器。仓库内严禁存放非密封食品。材料、设备码放要整齐，怕潮湿物品要上盖下垫，注意防火、防潮、防湿，易燃材料要单独存放，所有材料、设备要明码标识，搞好库区环境卫生，经常保持清洁。要经常检查、随时掌握和发现材料、设备的受潮、污染情况，并积极采取补救措施。定期盘库制度定期盘库清点，达到数量清、质量清、帐表清。清理成品和半成品，做到半成品的再利用。清理现场辅材，避免材料浪费。定期清理打扫现场，保持现场整洁，注意防火、防水、防盗等，离场后做到现场断电。三、施工工艺与质量概述：公司正处于高速发展中，多媒体项目与日俱增，提高多媒体工程项目实施质量，提高工作效率，降低维修频率，提高用户的满意度。适用范围：使用所有音视频及周边工程类集成项目。※工程质量标准：＊线管和桥架的敷设；＊线缆的敷设；＊设备的安装标准；＊接插件的焊接协议及标准；＊机柜的安装及整理；＊系统的调试与测试；※工程质量标准（一）线管和桥架的敷设：桥架和线管应强、弱电单独分别敷设，距离间隔不小于0.5米；遇到其他单位的强电干扰设备应尽量避让，距离间隔不小于0.5米；线管、桥架敷设应做到“横平竖直”。线缆的敷设：线缆敷设严格按照施工图纸进行，对于在实际环境中管线有冲突，应跟监理或甲方协调解决，管线变更后应以不影响原始方案的设计思路及功能为原则；线缆敷设时每根线管必须留有余量，避免线缆划伤和线缆断裂；在线缆敷设过程前应先准确测量，再进行敷设工作，线缆决不允许出现接头；线缆敷设完成后，每条线缆必须做好明确“标识”，“标识”要简洁、明了，并制定“线号对照表”，同时，系统图也要标明线号；线缆敷设完成后应对每条线缆进行“校对”工作，发现问题及时更换；完成测试的线缆要做好成品保护工作，要将线缆包裹好，防止人为破坏或其他的损伤。※工程质量标准（二）设备的安装标准：原则：安全、美观、实用、牢固。安全：即以不危害到使用者在日后操作过程中涉及人身安全为原则进行安装。例如：在人员身高范围以内进行设备安装，不影响人员行走并极易造成人员刮伤和磕碰的设备尽量安装至人员身高以外或采取嵌入式安装；见图SF-1、图SF-2图SF-1图SF-2※工程质量标准（三）设备的安装标准：在人员身高范围意外进行设备安装，设备安装稳定、牢固；见图SF-3设备的电源插头、连接线、连接口必须安装牢固、稳定并做好绝缘。见图SF-4图SF-3图SF-4※工程质量标准（四）设备的安装标准：美观：在设备安装过程中，考虑到点、线、面三个原则。点：独立设备安装规整；见图B-1；线：多个设备安装横平竖直；见图B-2图B-1图B-2※工程质量标准（五）设备的安装标准：面：整个房间设备安装与装修配合协调，不破坏其装修风格，见图B-3；实用：以投标“技术方案”为原则满足用户的最终使用需求，在实施过程中与用户多沟通、多交流、多替用户考虑，以我们最为专业的服务为用户带来最为优质的服务。见图B-4图B-3图B-4部门总结项目计划项目的计划状况谁负责原始计划？–该项工作如何进行？人员调配是否适当？项目在最初是否就已被明确定义？–是否有实际的书面计划？–项目计划如何交流？–该项工作完成得如何？项目计划计划是否正确？计划是否有效？–何为有效？何为无效？计划是否符合实际？计划的逐步实施过程–变化是否有利？–这些变化如何影响项目？改善的关键区域：–给出具体的建议研究与发展研发部门的管理状况研发部门如何管理项目？–工作组数目、人数、提交报告的结构等等–该项工作完成得如何？是否有改进？研发工作组之间如何交流？–方法、时间等等–该项工作完成得如何？研究与发展研发部门的工作是否有效？工作效率是否高？发现并解决技术问题–问题是否被及早发现？–问题的解决是否得当？–哪项措施有效？哪项无效？是否还有可改进之处？估算和执行–估算是否与事实相符？–哪些因素有助于进行正确估算？–哪些因素不利于正确估算？项目管理项目的管理状况会议：人员/时间/次数–该项工作的完成状况交流：人员/时间/次数–该项工作的完成状况变化：跟踪和交流的状况–该项工作的完成状况其他方法：电子邮件、日程、数据库、报告等等生产工作组是否准备接受此产品？–材料清单和文书工作是否完善并且准确无误？–材料是否备齐？产品是否符合可生产目标？是否存在意料外的延迟或问题？质量保证和支持如何衡量产品质量？–是否有效？工作效率是否高？最终产品与质量目标有何不同？质量问题如何解决？技术支持是否准备就绪？产品质量是否与技术支持资源相一致？市场定位是否与最终产品相符？定位是否成功？准确？有效？产品的推出是否有效？营销计划的实施是否有效？产品的推出是否与市场目标相符？销售销售人员是否能及时得到产品信息？产品和信息是否符合客户需要？时间的安排是否得当？成本是否在可承受的范围内？最初销售状况与目标之间有何差异？客户对此产品的接受状况重要的教训总结正确的事件用几点简要概述促进工作的具体事件–使用具体示例：用“每天15分钟的上午状态会议非常有效”代替“工作组得到充分交流”。–散发或列出特别有用的表格、过程、报告等的网络地址。总结有问题的事件以几点简要概述产生问题的具体事件–将导致问题的具体态度、过程、方法、时间安排等问题区分开工作组如何解决问题？建议按部门或管理等级，记录关键性的建议以用于以后的此种类型的产品散发此演示文稿的详细资料或给出能获得这些资料的网络地址问题和评论