银保渠道制度经营

1理财经理制度经营体系建设李金富2李金富山东大学工商管理专业毕业2007年加盟中国人寿，现在中国人寿潍坊分公司银保部工作人生格言：没有比人更高的山，没有比脚更长的路3理财经理制度经营体系建设李金富两个问题，您认同么？看似相同的保费应当有相同的FYC，但同样的保费分散到不同的时段、个人能够创造的“附加佣金”大不相同，您认同么？看似相同的保费规模足以养活相等数量的队伍，但同样的保费分赛到不同的个人，队伍所维持、发展的结果截然不同，您认同么？这与我们的利益大么？为什么会不同？这不同从哪而来？这结果意味着什么？我们应该怎样做？第一章：制度经营概述1第二章：基本法利益解析2第三章：常态化运作指南33目录第一章一、什么是制度经营？二、为什么要开展制度经营？三、如何开展制度经营？万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载制度经营容易陷入的误区基本法成为“待遇法”、“工资法”、“升降级法”缺乏有效的经营、推动、运作。制度经营解决的是目标管理的问题。我应该发多少钱？我要赚多少钱？我从哪赚更多的钱？我如何赚更多的钱？制度经营1-1：什么是制度经营？“营销职场制度经营”的核心营销职场制度经营的核心就是：公司为营销职场提供一套完整的以基本法为核心的团队分析辅导工具和体系；团队主管利用工具实施制度经营，使制度经营在职场中规范化、日常化、习惯化；提升主管自主经营管理团队的意愿和能力，从而达到组织发展和提升绩效的目的。万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载现象：同样的团队架构、人数、业绩，不一样的收入。同样的“付出”，不一样的收获。话语：为什么其他团队的组员那么听话？当主管不如做业绩，多进两单就比增10人还强！1、主管的收入有差距1-2：为什么开展制度经营？现象：每季度末都为自己、为属员的考核发愁属员晋升意愿不强，临时抱佛脚，没有规划。话语：要培养一个属员太难了，保住考核真是不容易。为什么每次晋升都差一点点？2、团队发展1-2：为什么开展制度经营？万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载1-2：为什么要开展制度经营？提升业绩平台，发展组织的基本保障获得基本法的最大利益；实现持续、稳定地发展组织，提升职业的稳定性和成就感万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载一是强化理财经理主管队伍建设，提升理财经理团队管理与经营水平。二是提升理财经理增员意愿，推动销售组织常态化增员。三是以制度创富促进成功创富，提升理财经理绩效水平。四是实现人员分层级推动，提升团队经营管理水平。五是有助于厘清工作思路，为团队基础管理提供有力抓手。1-3：如何开展制度经营？万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载1-3-1：三项根本机制与制度经营深入构建以基本法考核为核心的制度经营机制。把基本法利益分析作为突破口充分发挥基本法组织裂变、绩效考核、待遇落实“三个杠杆”对推动业务发展、组织拓展和团队经营的基础性作用，树立基本法考核的严肃性、权威性，推动增强销售组织稳定性和成功创富积极性。——《关于深入坚持转调强主攻方向努力开创公司又好又快发展新局面的意见》（白彬）制度经营的两大主题：提升绩效发展组织万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载制度经营的三问昨天干成什么？今天要干什么？明天想干什么？提升绩效的流程以结果为导向的过程管理！关注团队经营主要结果指标；落实到经营过程的基础管理工作中主要的收入分布在哪些项目？收入预算和当前表现影响收入提升的绩效指标？改善绩效指标的工作重点和计划？实施计划并进行过程支持结果评审和改进万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载发展组织辅导流程第一阶段：制定团队发展规划分析团队当前现状展现团队发展前景整合发展有利条件明确各层级团队发展目标确认各层级团队发展责任第二步：过程跟踪辅导把目标转化成具体工作事项协助主管完成预定的具体工作事项通过各种追踪方式促进目标达成及时预警团队发展目标团队发展目标调整第三步：分析团队发展结果分析本季度团队发展目标达成情况总结经验，查找问题，分析原因设定下季度的团队发展目标万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载1-3-2：山东银保制度经营思路工作主线工作目标工作评价达标、做优、晋升①建立由管理干部和理财主管两个群体共同参与的制度经营体系；②提升主管能力；③改善队伍绩效结构①量化评价：关键指标改善；②执行评价：制度经营体系建设情况要求具体明确，管控积极有力1-3-3：山东银保制度经营重点工作主管晋升体系建立以组经理养成为主要内容的主管晋升体系，以主管晋升带动队伍规模、产能团队氛围的提升提升专项技能管理干部和团队主管同时提升：利用基本法增员的技能辅导面谈技能（两个育成）架构分析、收入分析技能：管理津贴、责任底薪、新人津贴固化专项工作年规划盘点、季发展辅导、月收入分析、周预警、周追踪、周专题分类辅导面谈综合测评培育树立典型挖掘典型人物，典型团队，鼓励扶持有意愿有能力的主管做大做强，以点带面，先富带共富选择优秀营业单位集中优势资源支持作为制度经营示范点，做出实效聚焦重点，强化执行，务求实效理财经理制度经营体系的重点工作1、以基本法利益分析为突破口加强理财经理的利益引导，带动理财经理绩效提升与成功创富。在制度经营的过程中深入分析个人及团队在降级、宽限期、维持、晋升等不同条件下的基本法利益区别，以基本法中可以获得的制度性利益为抓手，推动理财经理增员与辅导、维持与晋升，以制度创富带动成功创富，实现创富收益最大化。2、以搭建主管晋升体系为推动主线建立以组经理养成为主要内容的主管晋升体系，以主管晋升带动队伍规模、产能、团队氛围的提升。3、以固化专项工作为核心内容充分结合基本法考核周期及理财经理职涯规划明确年度、季度、月度、周、日常的制度经营动作，并将专项制度经营工作固化落实执行，构建常态化的制度经营模式，包括：年规划盘点、季发展辅导、月收入分析、周预警、周追踪、周专题、分类辅导面谈、综合测评等。4、以提升专项技能为基础根基“管理干部”和“团队主管”作为共同参与制度经营体系的两大群体，管理干部和团队主管同时提升：一是提升利用基本法增员的技能，转变传统企划式、运动式增员为制度式、常态化增员；二是提升辅导面谈技能（新人育成与主管育成）；三是架构分析、收入分析技能：管理津贴、责任底薪、新人津贴。——增加“三创”1-3-4：从六个方面构建山东银保制度经营工作体系体系化：稳定持续日常化：固化工作案例化：树立典型可视化：塑造氛围工具化：分类指导职责化：落实责任制度经营工作体系强化支持管控执行实效性可执行性A属员辅导B专题开发、树立典型、主管辅导C数据支持、工具研发、专题开发、经验推广、统计分析、培训支援D系统支持、数据支持、工具研发、专题开发、经验推广、统计分析、骨干培训职责化：落实责任、深入发动省执行管控、工作评价市组织实施、执行管控、工作评价单位组织实施、执行管控、工作评价、追踪督导团队组织实施、执行管控、工作评价、追踪督导、目标达成执行体系支持体系职责化：落实责任、深入发动营业单位参与主体：经理(经理、分管经理、银保部经理)专业骨干(人力发展岗、组训、运营支持岗、培训岗等)、主管营业单位职场展示可视化：职场展示，塑造氛围团队职场展示营业单位主管榜营销员委托报酬示意图营销员发展规划示意图职级考核达标榜职场团队架构榜团队主管榜营销员委托报酬示意图营销员发展规划示意图工具化：分类指导，提供支持团队辅导工具新人成长手册主管发展手册面谈辅导指引执行落实工具制度经营简报（周、月、季）月收入分析、季发展辅导模板制度经营工具工具化：团队辅导工具新人成长手册以新人成长五步曲为主线：开单、初次晋升、增员、技能提升、晋升组经理管理干部、主管会给业务系列人员讲解新人签约后发放主管发展手册以主管创富三路径为主线：增员育成、辅导管理、培育晋升管理干部、中高级主管会给初级主管讲解晋升组经理后发放面谈辅导指引新人面谈（5次）组经理养成（4次）季度主管系列面谈（4类）季度业务系列面谈（3类）工具化：执行落实工具分析类制度经营简报（周刊）：预警制度经营简报（月刊）：收入分析、月考核制度经营简报（季刊）：监测指标、季考核会议类规定动作与自选动作相结合，管理聚焦月收入分析会模板季发展辅导会模板其他面谈辅导档案季度分析报告…………日常化：建立制度经营常态工作模式周月季周经营-周预警-周专题-周追踪月收入分析-月度收入分析会-月度简报-月度考核季发展辅导-季度发展辅导会-季度辅导面谈-季度简报重在持之以恒年年规划盘点-收入盘点-年度规划预警专题省公司追踪制度经营简报（周刊）-考核预警-收入预警-品质预警支援按《季度目标汇总表》进度督导营业单位制度经营简报（周刊）-考核预警-收入预警-品质预警宣导按《季度目标汇总表》进度督导营销团队督导主管提示属员早会宣导职场公示主管提示市公司营业单位日常化：周工作进度提示重点关注进度提示重点关注预警提示重点提醒收入分析月度考核省公司专题制度经营简报（月刊）月收入分析会支持、督导落实考核锁定人群专项支持全市专题行事历开发新专题培训当月专题制度经营简报(月刊)月收入分析会支持、督导短板收入项目改进锁定人群专项支持主管：陪访、家访、训练开发新专题学习当月专题培训主管讲当月专题召开月收入分析会季度团队目标调整市公司营业单位日常化：月工作落实考核提示新名单汇总推广全省优秀专题季度考核发展辅导省公司总结评价落实考核考核评估辅导面谈支持督导季发展辅导会支持督导（至少参与一家营业单位）制度经营简报(季刊)典型案例汇总推广经营分析督导职场布置更新评价单位季度工作落实考核综合测评（至少参与一家营业单位）辅导面谈召开季发展辅导会经营分析典型案例树立推广更新职场布置落实考核综合测评市公司营业单位日常化：季工作支持、督导制度经营简报(季刊)典型案例汇总推广经营分析评价分公司季度工作日常化：年工作年度盘点规划上年度12月（盘点规划周期：前年度12月-上年度11月）本年度4月（盘点规划周期：上年度4月-本年度3月）年度收入路演上年度收入盘点上年度队伍盘点本年度收入规划本年度队伍规划本年度工作规划主题早会时间主题内容形式典型带动：案例教学，感性认知挖掘树立典型团队，先富带共富，看到更易相信总结分享推广成功经验因地制宜：结合本单位团队特点，阶段工作主题与渠道其他基础工作紧密结合案例化：标杆示范，以点带面季度初：选择性关注增员、培育、管理、辅导方面的表现良好的人物或团队，重点扶持、督导季度末：评估关注人物或团队工作成绩，挖掘亮点，汇总典型材料季度中：结合单位经营重点，宣导推广典型人物或团队亮点经验体系化：相对稳定，持续推进以发挥制度对队伍建设的促进作用为目标1.建立标准，一段时间内相对稳定；2.全面发动，最大限度的调动执行力量；3.由点及面，克服困难，逐步推进；4.固化动作，持之以恒，形成习惯；5.苦练内功，扎实提升技能；6.总结经验，完善改进。量化评价—关键指标改善评价指标基准值说明季均全员考核达标率≥60%达标季均主管考核达标率≥70%达标季均优质体达成数量较2011年末增长10%做优季人均主管基本法收入较2011年度增长10%做优季均晋升主管率≥1%晋升量化评价—晋升主管率季均晋升主管率=∑（各季度新晋升组经理数量+各季度晋级晋档主管数-当年度新晋升后又降级降档的各职级主管）/∑（各季度初初级理财经理及以上职级人员数量）×100%量化评价—考核达标率考核达标率（当季）=当季在系统考核中满足达标或晋升条件的理财经理人力/当季参加考核人数考核达标率（季均）=各季在系统考核