龙湖标准化复制的背后

以迅速、凌厉著称的龙湖地产，虽然是一家资历并不深厚的地产公司，但在楼市风云变幻的2008年，却引来了颇多的关注与争议。舆论的焦点在于其超速发展所潜藏的风险会不会把企业引向不归路，特别是在整个行业处于低潮期的时候，龙湖这匹地产黑马是否会像美国雷曼般“暴死”。有的媒体甚至将龙湖比作“第二个顺驰”。龙湖真的会遭遇和顺驰同样的命运吗？从目前龙湖的市场表现来看，这家企业已经在进行战略调整。从2008年开始，龙湖就放慢了全国化的步伐，没有新增土地储备，没有进入新的城市，考察已久的天津和杭州也不得不暂时放弃。为顺应市场变化，龙湖对销售策略也进行了深度调整，“以销定产、小步快跑、低开高走”将成为龙湖2009年的主导销售策略，其目的是快速回笼资金、控制成本，确保现金流顺畅。种种迹象表明，龙湖在弱市的压力下开始减速并加紧储备资金以备“过冬”。让我们看一下龙湖的过冬战略面对市场的压力，龙湖选择了收缩战略。从2008年第三季度开始，龙湖高层就在研究“过冬”策略，其2009年的营销策略可以概括为“以销定产、小步快跑、低开高走”。“以销定产”是指确定项目能卖得出去再做，哪部分产品好卖就先卖哪部分。“小步快跑”则是指分成多个组团分批开，开盘数量减少。“低开高走”是要保证定价的吸引力。从龙湖战略的转变可以解读出如下几点：其一，龙湖对市场和企业自身有清醒的认识。龙湖通过对市场的监控分析认为，今后几年房地产业的利润率会下降到一个合理水平，龙湖可以在市场低潮期，利用多业态的布局和良好的市场口碑，守住市场份额，缓些进入新城市，市场转好再抓住时机扩张。其二，“小步快跑”是为了全线快速销售回款，储备过冬。龙湖高层认为，“冬天”正好给企业一个时间来调整管理精度。谈到管理，龙湖有一套标准的模块，可以实现快速复制、灵活拼贴（信息化系统是其标注化及快速复制的管理支撑和落地工具）。这也是其产品在市场上赢得良好口碑的原因之一。如果龙湖能够在这个时期踏踏实实练好企业“内功”，在管理上更加精进，在品质上进一步提升，就会有机会再度获得发展机会。当然，这也是所有地产企业在这个时候需要铭记并践行的。让我们深入解析一下这家发轫于重庆、主打高端产品的企业，如何做到每到一个新城市都能够快速占领市场，使销售业绩名列前茅。1995年成立于重庆的龙湖地产，经过近10年的潜心发展、深耕细作，2004年开始了全国化布局。早在龙湖成立之初,龙湖的掌门人吴亚军就将“做成最好的项目,成为最好的公司”作为企业的理念。龙湖能够耐得住性子专心做项目,第一个项目龙湖南苑一举奠定其在重庆楼市的地位。关键词－产品优势。虽然龙湖刚刚走出重庆几年的时间，而且向来行事低调，但业内对龙湖的产品却是赞誉有加。通常，一家企业的产品能够得到同行的认可，就足以说明其专业能力之强。龙湖的项目在所在城市的市场表现，可以用“令人惊叹”来表达，在引人注目的销售数字之后，是龙湖地产各个项目的鲜明个性和卓越表现，就连万科、绿城这样的地产名企也对龙湖的产品力表示叹服。2008年11月9日，上海龙湖首个项目滟澜山开盘，2周内销售近百套房源，销售额突破3亿元，这一业绩使上海别墅市场的成交量在当月飙升了20%。对此，有上海业界人士评价“一盘打破上海别墅市场僵局”。龙湖集团表示，如果说龙湖前几年的增长主要得益于持续向好的大行情的话，那么在行业出现大幅调整的2008年，龙湖的增长更大程度上是得益于内部管理能力、品牌影响力的持续提升和龙湖对产品品质的一贯追求。其次是多业态组合规避风险。经过十几年的发展，目前龙湖地产已经形成了系统、高效的多业态综合开发能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店。这种“多项目、多业态”开发策略能够规避开发单一产品的风险，而且能够有效地保持财务的稳健运行。龙湖每进入一个城市，就要在当地进行多项目、多业态的开发，力争做到市场前列。其丰富的多业态开发经验和强大的系统优势已经得到了市场的验证。在当前市场下行的压力下，进行多业态组合开发无疑能够一定程度地分散企业的风险。龙湖标准化复制的背后跳脱而出的地产黑马近两年，地产圈里频频出现一个关键词——龙湖地产。龙湖地产，这个中国地产界的又一匹超级黑马，似乎是一夜间闯入了人们的视线。龙湖的规模也从1995年成立之初的偏安西南重庆迅速扩张到成都、北京、上海和西安等几大核心城市。在短短的十来年，重庆龙湖已快速“克隆”出了成都龙湖、北京龙湖、上海龙湖、西安龙湖等多个龙湖。这个似乎是迷一样的企业，已迅速走红成了不争的事实，它的快速复制也成了业界期待效仿的发展法则。在它快速复制的背后，究竟有何独门法宝？它又是怎样加强集团风险管理和内部控制，如何实现业务标准化、规模化，以及如何加强知识管理与沉淀的呢？标准化复制撒网全国在重庆房地产市场起步之初，龙湖就对行业未来发展作出了一个基本判断：中国房地产行业的领先企业将会在多个地区开发多种产品，实现持续的规模化增长。于是这家企业一成立就立下壮志：5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一。从2004年起，通过在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，龙湖已经进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。在不到四年的时间，龙湖一足踏入成都之后，不知不觉中已形成一股强烈的龙卷风，而这种蝴蝶效应似的剧烈反应正在全国范围内产生影响。“重庆龙湖”也迅速“克隆”出“成都龙湖”、“北京龙湖”、“上海龙湖”、“西安龙湖”等多个龙湖。随着龙湖的异地扩张和业务发展的多元化、复杂化，集团管理的风险和难度也大大增加了。如何快速地大规模地复制成功经验，保证业态和区域的双重平衡来实现可持续发展呢？龙湖又是用何种手段来保证在不同区域开发的项目从产品到服务的一致性呢？它又如何保证快速扩张的有序性呢？跨域复制背后的信息化支撑“作为一家跨区域的房地产开发公司，龙湖地产把信息化放在了战略的高度。”龙湖地产运营管理部信息中心总监丁元刚介绍说。龙湖的信息建设起步较早，并制定了专门的IT规划。在逐步发展过程中，其信息系统已基本覆盖公司运作的大部分领域。◆全国统一的运营管理平台实现集团管控房地产不仅是资金密集型的行业，更是信息密集型的行业。随着龙湖的快速跨域“克隆”，龙湖的分公司和下属物业管理公司数目剧增，如何统筹管理好集团的资金、信息考验着发展中的龙湖。龙湖是一个重视信息建设的企业，其信息化建设起步早、规划明，其中，项目运营管理被龙湖确定为公司信息化建设的核心。2006年，龙湖引入了明源软件公司的项目运营管理系统。该系统已函盖了进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的ERP平台。通过全国统一的运营管理平台，龙湖实现了对各分公司的分级管理，层层把控，并规范了合同、付款的审批流程，大大降低了集团异地管控的风险。通过全国统一的运营管理平台，一方面，集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，即使全国多个业务同时开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。另一方面，不同地区的项目团队在项目进行的各个阶段也可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰富的可延伸的操作渠道。目前，集团可以同时实现几十个项目的统一管理。◆“产品模块的标准化”解决规模化发展难题龙湖从一开始做地产就非常注重产品力。尤其是随着公司开发规模迅速扩大、进入不同区域后，龙湖更加关注如何避免产品的单调复制问题，如何实现产品的多元化，如何体现产品的创新等问题。一方面，积累了十三年开发经验的龙湖判断，房地产这个行业未来将会有很大规模的发展，而要实现规模化的发展，就离不开产品的标准化。但同时，龙湖又不希望因为产品标准化而失去创新的空间，就巧妙选择了“产品模块的标准化”，即，标准化的模块、个性化的拼合，也即被龙湖称之为的“积木理论”。在过去的13年中，龙湖先在单个城市实行产品多元化战略。产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等等形态……在此过程中，龙湖积累了丰富的产品经验，形成了多个产品模块。在每一个产品模块的运作上，他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性，并围绕“投资收益”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个管理维度，建立起标准的管理流程并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。这样既解决了快速复制的问题，又解决了产品创新的问题。据了解，龙湖每个新成立的分公司，都可以在3天之内，快速通过信息化手段复制“重庆公司”的运营模式。在项目的准备阶段，龙湖还会制定标准指引和流程图，来保证每个项目按计划执行。凭借多年的开发经验，龙湖曾多次有过“自定义”标准，而这些标准最终成为了行业标准，如龙湖紫都城制定的项目分户验收实施细则及检查标准，最后成为了重庆市住宅工程质量分户检验标准。08年8月15日，龙湖再次成为别墅标准制定者，这也是中国首例别墅标准。◆运用知识管理库实现知识沉淀龙湖一直坚持多项目、多业态的开发思路。而每一个项目开发过程中都产生了大量的文档、图形、视频等资料，这些资料都是企业的宝贵资源。为了管理好这些海量信息，为后期的开发提供经验支撑，龙湖依托明源项目进度管理系统强大的项目管理知识库，将每个项目产生的每项信息通过分门别类、统一管理的方式录入知识库，并建立了标准工作指引库，为项目计划执行人员提供工作指引，实现知识管理与工作关联。更有特色的是，在各个不同的业务操作界面上都关联着各种不同过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使任意业务点上的最佳实践在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断改进中得以创新。沉淀过往知识带来的另一突出效果就是“快”，因为过往信息的积淀，可以迅速地帮助管理者做出判断。在快的同时，也使整个过程得以实现精细化柔性管理。而与此同时，集团可以很轻易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令全国的业务开展更为高效有序。小结龙湖的信息化建设也正如其发展步伐，从未止步。2007年4月，龙湖集团开始升级实施明源成本系统，并于同年11月完成了验收，实现了成本管理从原来的核算管理迈向控制管理。同时引入合约规划的理念，实现合同的网上审批、报销。08年5月，龙湖又启动实施了明源软件的集团版采购招投标系统。龙湖作为快速扩张的全国性地产企业，其发展的速度和稳健度并存，究其原因或许正是在于企业一直以来大力打造优秀的管理机制，并通过一系列信息化的手段来固化、优化、复制自身在运营管理上的优秀流程，最终达到对各地多项目全生命周期的有效管控，从而达到高效运作，降低成本。