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城市综合体介绍目录一、城市综合体介绍二、商业项目介绍三、写字楼项目介绍一、城市综合体介绍1、城市综合体业务涵义或定义写字楼公寓酒店商业展览……关于城市综合体(HOPSCA)——概念于1986年最先诞生于巴黎的拉德方斯，是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。特点：1、由商业、居住、娱乐、餐饮等组成的建筑群，实现功能互补，客源互动；2、拥有较为突出的主题或者标志；3、多位于交通便利地带。HOPSCA六大业态：HOTEL+OFFICE+PARK+SHOPPINGMALL+CLUB+APARTMENT八大特征：功能复合性高密度，集约性整体统一性高可达性巨大的社会效应/升值潜力空间连续性内外部联系完整性土地使用均衡性一、城市综合体介绍关于城市综合体(HOPSCA)——基本功能………1234商务功能商业功能居住功能酒店功能是现代城市的主要功能，操纵着城市大部分资金流和物流方向。一个区域空间能否提供充分、便捷的商务空间，决定着这一区域的城市地位和功能。城市综合体应用高规格空间满足不同企业的商务需求。商业零售与人们的日常生活最密切，形成城市范围的市场并吸引和支持其他功能。零售更主要的是提供生活性、愉快性和丰富性，以满足人们的多样化选择，并形成热闹繁荣的街区。能够充分满足各类阶层的消费需求。居住是城市开发的基本成分，是解决市中心居住问题，避免每天上下班长途跋涉造成交通拥挤和能源浪费的有效办法，同时居住为城市街区提供安全的生活空间。城市综合体的开发应为了节省时间和其他各类资源，完成综合体的聚合效应，满足了城市其他阶层人士的居住需求酒店是综合体中最赢利的项目，它为综合体提供流动的“居住”人口和活动的人，并提供娱乐设施和夜间服务，24小时的服务使项目保持持久的繁荣并增加其活力。一、城市综合体介绍二、成功案例分析:深圳华润中心项目位于深圳地王金融圈集商业、办公、酒店、居住等诸多功能于一体，深圳规模最大，品质最高的综合建筑群。物业形态：万象城5A甲级写字楼——华润大厦君悦酒店酒店式公寓室外娱乐休闲广场总建筑面积：约55万m2总投资：40亿港币深圳唯一的SUPERHOPSCA18.8万平米深圳商业航母不但推销消费商品，而且推销时尚生活方式四大领航国际品牌主力店法国（Réel）体验时尚生活百货公司嘉禾影院华润万佳CityValue奥林匹克标准真冰溜冰场二、成功案例分析:深圳华润中心二、成功案例分析:深圳华润中心定单地产四要素共同选址技术对接平均租金先租后建定单地产操作理念让万达集团和16家零售企业，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业，签订了战略合作协议，这为万达节省大量资金、时间、人力等资源，促进万达飞跃发展。强调了开发速度而牺牲了租金水平和利润空间；大客户在经营利益上浮现制肘现象，影响发展能力（万千百货百货的由来）；难以顾及小客户感受；主力店过大影响其他小店铺，整体的旺场策略、资源分配不均，造成整体的不顺畅，适应变化效率降低，调整进度缓慢。动力阻力二、成功案例分析:大连万达六大经营理念只租不售准确定位招商在前规划设计成本控制物业管理定地址定客户定规模确定主力店选择次主力店交通体系高度、荷载留有余地集权控制准决算管理设计成本控制场子能否保值升值的关键补充招商是重点保有主力商业铺子二、成功案例分析:大连万达六大价值焦点品牌价值区位价值时机价值社会价值商业价值组合价值二、成功案例分析:大连万达定位战略选择资产经营者-----安全是核心品牌塑造者-----服务是关键价值创造者-----品质是根本管控模式的转变：强化“大连锁”理念服务模式的转变：强化“大服务”理念品牌战略的转变：强化“大品牌”营销信息模式的转变：建立统一信息平台空间模式的转变：统一规划监管平台盈利模式的转变：建立统一价值体系二、成功案例分析:大连万达实战操作要点：战略商业地产的选址商业项目的定位项目的支撑条件项目的招商策略项目的运营规划项目的后期管理万达集团商业地产经营模式的现状、演变，万达集团在商业地产经营模式中的思考推动万达创新、前进，从某种意义上说，万达是把握了机会适应了时代发展、城市发展的需要，在摸索中、失败中总结、思考、创新，一步步壮大、直至成长为今天的巨人。全功能都会居住区集群式超级商业区集成式中央商务区在居住、商业、商务三大功能战略规划基础上开展对应的项目操作研究对项目的成功起到关键性作用二、成功案例分析:大连万达实战操作要点：规划主力店与商业街租金与品牌关系规模与地域关系时间因素地域因素人力资源二、成功案例分析:大连万达实战操作要点：客服消费者是万达广场及各业态商户最终命运的决定者空间环境公共服务内外客户五个匹配亲子业态规划二、成功案例分析:大连万达物业管理业务：组织商业管理公司总经理商业物业副总住宅物业副总工程副总商业运营各部门物业管理各部门商业/物业技术部商业物业、住宅物业单独分开管理，分别设置两位副总管理；工程副总与商业、住宅物业副总平级，分管商业/物业技术分部；商业物业管理重点工作：消防（占60%）租金（20%）其他（旺场、营销、安保等20%）；不重视住宅物业管理，保证基本运营既可，住宅物业的管理人员工资都挂靠商业物业，必要情况下物业部分人员随时调往商业公司，我个人理解为：物业公司为商业公司培养基层服务人员；绿化、清洁业务全部外包。二、成功案例分析:大连万达物业管理业务：设备设施管理工程副总商业物业技术分部工程副总与商业、住宅物业副总平级，分管商业/物业技术分部，对公司总经理负责；商业/物业技术分部设两位技术经理，负责各自物业设备维护、工程改造等技术性工作；建筑在设计规划期间就注重设备系统的功能分割，大商业、小商业、公寓、酒店、住宅设备设施系统是独立的，互不影响，方便产权分割、费用分摊及后期的设备设施维护；消防设备维护是工程副总最主要职责，占考核比重的60%，具有一票否决权，大商业、小商业的改造、装修设计的消防备案等手续全部统一由公司统一操作，杜绝一切消防安全隐患。住宅物业技术分部二、成功案例分析:大连万达物业管理业务：设备设施管理想了解下前期施工遗留问题整改情况：A、老大难的问题，物业公司没有决策权，存在内外部各方面的压力，推动难度大，比较耗费脑筋；B、万达这方面压力就小很多，告诉大家个小秘密：万达的物业总经理掌管地产项目团队50%奖金，物业验收、联合巡查发现的影响使用或者存在使用隐患的问题点地产要及时安排整改，否则地产就拿不到50%的奖金；C、不仅如此，万达还有个更严厉的要求，所有工程的保修款物业不签字同意地产不得付款，在万达，这上升到职业道德的高度，这个很重要。D、解决这个问题需要掌握实质性的东西，需要高层的决策，需要本着干事业的一个负责任的态度。项目前期介入有没特别的规定、怎么操作：A、项目前期介入不存在问题，定单地产的特征之一就是在开工建设前就同大商业（主力店）共同设计好施工图纸，很多公司都有自己的技术规范，很详细，甚至详细到运货通道的尺寸问题，我们按照他们提供的数据设计施工，后期基本上不存在影响使用性能而返工整改的问题；B、至于步行街，我们有多年的设计经验，根据项目的定位可一步到位完成设计；C、独立的、分割的设备设施系统大大减少设计、施工的难度，方便后期管理；D、好的愿望要付诸于努力才能达成，虽然前期的介入已经很全面了，我们还是安排了专人进行跟进。物业管理业务：团队管理想了解对大业主、小业主的管理，有什么不同措施：A、大业主由商业公司管理，小业主由物业公司管理，管理方不同；B、大业主的物业所有权在公司，管理起来方便多了，你手里掌握着实质性的东西。其实很多大业主都是公司多年的战略合作伙伴，大家彼此很默契，合作的很好；C、小业主（商业街铺）所有权在业主，是出售的物业。管理起来有难度，前期施工尽量避免给客户违章的想象空间，能解决一部分问题。D、管理的重点是引导，营造商业街的整体风格。万达是高效率的企业，想了解下员工的加班问题，加班费怎么算，怎么保持高效的执行力：A、万达的员工年龄结构在35岁以下，管理人员都是受过高等教育是充满朝气的年轻人，这部分群体愿意为了自己的职业理想、为了将来过上好的生活而奋斗、付出更多，当然，万达会为上进的年轻人提供丰厚的薪酬、巨大的发展空间；B、万达不提倡加班，但快节奏的业务程序不加班很难处理完，我们常说：万达是时速120的动车组，你放到80，要追尾出事故了，出事故就得有人承担责任；C、加班是一个高速发展的公司不得不说的事，我们内部经常开玩笑说的周六保证不休息，周日休息不保证。物业管理业务：日常管理租金怎么算，综合体各业态的管理费用：A、主力店公司持有，在武汉卖场租金为45元/平，公司预收半年租金，商业街由物业公司管理，管理费用为6元/平；B、次力店会根据业态的规划、品牌、品类不同，确定价格不等的租金，一般餐饮的租金较底，专卖店的就高，我不能说一个很准确的数字，这要看品牌、品类；C、住宅管理费比较低，1.8元/平，仅能够保证基本运营，我们重点不在物业管理，在商业那块，商业运营会产生的利润比住宅物业管理丰厚的多；D、举个例子，主管物业的副总工资由商业公司发，就是考虑到减轻物业的经营压力。整个综合体的管理重点、难点、我们的管理策略：A、消防安全是管理重点，具备一票否决权，务必保证100%OK，这占集团考核60%的比重；B、商业街的乱摆摊也是管理难点，公司没有商铺的所有权，只能采取引导的手段，管理起来很头疼，目前还没有好的解决办法，这些现象普遍存在于万达一、二代的产品中，万达三代前期商铺出售合同约定的很明白，情况有所好转，这跟三代产品的档次也有关系；C、其实，综合体最重要的管理应该是旺场，火暴你的卖场，人流旺盛、销售好，与商户、于公司关系生存的大事，凝聚所有资源旺场；D、如果非要说两个管理重点，我就说是消防安全、旺场。物业管理业务：日常管理有人才培养的压力吗，怎样保有人才：A、有，各业务块都有；B、万达集合了全国最优秀的商业运作人才，但面对公司的快速发展，还是能明显感觉到压力；C、物业管理这方面的人才也紧缺，可能是地域原因吧，优秀的物业管理人才都集中在深圳、上海、北京，公司有系统紧凑的人才培养体系，我们自己也是坚持自己培养人才的原则；D、我认为保有人才最主要的是创造一种职业环境、秩序，给予肯定、空间、回报！商业公司、物业公司人员招聘要求有区别吗，基层服务人员的待遇等：A、对管理岗位来说，商业公司是商业人才，面对的压力与挑战都比物业方面的要大；B、至于待遇，因工作内容不同，肯定有区别，但对大部分而言，区别不大，举个例子，物业的安全员在商业公司叫商管员，服装、待遇方面都高于物业安全员；C、物业表现优秀的基层员工可以申请到商业这块，但商业的要求很高，可能还要经历一系列的培训才可以上岗，商业和物业毕竟是两码事；D、万达解决基层员工的吃饭、住宿问题，保障员工的利益，我认为这是很实际的待遇。物业管理业务：日常管理对商户的选择有特别的要求吗：A、有，这要看场子的业态规划，跟定位有关，跟规划、定位冲突的坚决不引进；B、同类型的商业引进一家就不能随便引进另一家，如引进沃尔玛就不能再引进家乐福；C、符合业态规划的要筛选品牌、影响力，尽量引进企业形象好、业绩一流的商家；D、引进商家还要了解目标消费群体的因素，这也是做筛选参考的重要依据。招商的形式、氛围营造，有压力吗：A、开招商大会，加大宣传力度，在现场制造一种紧迫、压迫感，推动商户加盟；B、大商业是公司多年的战略伙伴，占80%，这部分在前期开工建设阶段就已经签定了协议，不需要招商，我们所说的招商是剩余的那20%，一般是次力店，部分是本地品牌；C、万达要求所有的商户在综合体开业当天同时开业，几乎在同一时间开业，压力是很大的；D、还有一个补充招商的问题，如果有一个商户撤场了，那商业公司需即刻启动新的招商工作，我们叫补充招商。物业管理业务：日常管理想了解大商业的运营风险：A、第一重要的还是消防风险，时刻不在警惕；B、设备事故，你做了很全面的预防措施，设备故