案例探讨：薪酬制度建设 固定VS灵活

人事考试教育网案例探讨：薪酬制度建设固定VS灵活合理的薪酬制度是使企业和员工实现共赢。在采访中，我们发现，不管是大型的国企还是民企、中小企业或者外企，在独特的环境下，为了提升自身竞争力，在薪酬方面都有各自的选择，或固定或灵活。这些薪酬制度拥有怎样的创新点？在实际应用中的优势何在？本部分将一一为您呈现。水涨船高与公司业绩对接成汉王特色汉王科技股份有限公司人力资源总监管理中心副总经理杨晶涛薪酬制度要根据公司的运营状况制定。汉王科技今年将招收1500名应届毕业生进入汉王，公司人员规模扩容量很大，公司的业绩在今年的已经翻了一番多了，人员规模已经扩大了80%，公司的运营状态非常良好，因此，薪酬结构也会有相应的微调。汉王的薪酬结构在2000年就基本定型了，我们是按工作族系区分的，分为研发、营销、行政、产品这四个族系，它们有统一的级别。岗位级别是由个人的资历、学历等个人基础素质评价因素所决定的，岗位级别决定每个人的职位工资，职位工资随职级的调整而调整；任务工资是由每个岗位所承担的任务量所决定的，每一个族系的员工的任务工资的比例是不一样的，但任务工资是负激励，我们叫做任务工资制。我们通过每个月度的任务考核去实现任务工资的发放；绩效奖金与公司整体业绩的实现以及个人业绩的实现相关，是正激励，直接由业绩数据通过制度确定的方法换算而来。职位工资是定额的，一般随职级变动才会变动；任务工资不是定额的，但一般是负激励，是针对每月任务量的。绩效奖金和提成是正激励，工资的构成是职位工资、任务工资、绩效奖金这么三块。薪酬规划还是根据公司的整体业绩规划，薪酬预算方案是由董事会审批的，董事会确认人工成本增量，董事会确定后由人力资源部来制定执行方案。跟同类型企业相比较，汉王在薪酬体系方面还是比较科学的，也经过了一些改良，和别的公司相比相对比较固化，问题是考核难度比较大，但是对员工的鼓励性更强些，另外我们有系统支持考核，是汉王自己开发的绩效考核的系统。汉王最大的亮点在于薪酬跟考核结合得是非常紧密的。我们有一句话就是做出业绩，数字说话.所有员工都会关注业绩的发展。因为考核的指标是跟公司的业绩结合在一起的。当然这样的薪酬制度也会有一点难点，比如如何能够有效的和公司的任务目标进行结合。我们的薪酬体系已经解决了这个问题，汉王的工资结构有三个组成部分，第一部分是职位工资，是以能力、资历、位置确定的，任务工资由所在职位承担的任务量和当月任务实际执行情况决定的，第三是绩效奖金部分，它是与公司的整体任务分解到月，是根据整体战略部署确定的，还涉及财务核算部分，由毛率到销售额都是通过预估体系确定的，把所有的因素都捆绑到一起，每个人的工作跟资历、任务量、绩效捆绑到一起，这是汉王最大的亮点同时也是人力资源管理的难点。现在我们基本上采用的是宽带薪酬，实际上就是等级薪酬制，我们的职位工资体系本身就是宽带薪酬，宽带在汉王员工的资历、等级、岗位上有所覆盖，保证员工职业生涯规划的完整性、连续性。这是宽带薪酬解决的，而任务工资是和任务量结合在一起，再加上绩效工资，所以说既有宽带薪酬，又有业绩薪酬，还有实时的部分。人事考试教育网复合型薪酬二次分配才能对症下药中国机械进出口集团人力资源总经理阮燕山公司的薪酬管理涵盖两个层面的内容，一是对公司各单位工资总量的管理，我们称之为一次分配的管理；二是对公司各单位内部具体分配办法的管理，我们称之为二次分配的管理。公司对各单位薪酬管理的侧重点各有不同：对下属投资企业实行以一次分配为主、二次分配为辅的管理模式，即明确工效挂钩办法，重点进行工资总量以及核心岗位人员的分配管理。有关投资企业自主决定内部分配办法，公司仅做宏观指导和技术支持。对公司总部各职能和业务部门采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人员的薪酬由上级单位直接管理，不在公司管理范围之内。公司总部各职能和业务部门实行的是岗位+能力+绩效的复合型薪酬制度。具体来讲，公司职能岗位实行以岗位定价为基础、以能力评价为调节、以绩效考核为导向的工资制度；公司业务岗位实行以能力评价为基础、以绩效考核为导向的工资制度。在分配形式上，职能部门中层管理人员和业务部门总经理实行年薪制。其中，职能部门中层管理人员的年薪按照岗位价值和个人能力水平综合确定，业务部门总经理的年薪根据以往年度业绩以及所承担任务确定。年薪分为基本年薪和绩效年薪。基本年薪平时发放，绩效年薪根据绩效考核结果年终兑现。业绩突出的中层干部还将获得特殊奖励。其他职能和业务人员平时发放岗位工资和各项专项补贴，年终根据绩效考核结果兑现绩效工资。在分配结构上，中层管理人员平时固定薪酬与年终浮动薪酬的设计比例平均为55：45，其他人员固定与浮动薪酬的设计比例总体平均为65：35，其中职能岗位人员的固定薪酬所占比例比业务岗位人员略高。在工资等级设计上，针对知识型员工的特点以及公司实行扁平化管理、提高员工内部流动、加快人才培养和储备等方面的管理需求，我们借鉴了宽带薪酬的理念及设计，在进行岗位评价和职工能力评价的基础上，将各岗位归类为核心岗位、重要岗位、一般岗位和辅助岗位四类，工资标准相应设置四个薪等，每个薪等加大了宽度。我们在薪酬制度设计注意了以下问题：第一，核心分配要素要明确，分配导向要清晰。第二，分配制度与公司战略要匹配，对培育业务要倾斜。第三，制度设计要与公司发展各阶段的管理需求要结合。第四，循序渐进，不求一步到位，在发展中解决问题。第五，避繁就简，便于操作。第六，充分吸取员工意见和建议，保证员工的参与度，是提高员工接受度和满意度的关键。常变常新民企管理的核心在改革广州市鸿利光电子有限公司薪酬经理李兴广州市鸿利光电子有限公司是年销售额2.5亿左右的民营企业，主要生产SMD\LED节能灯，人员800人左右，有三条生产线。企业在2008年11月前，企业主要生产高端SMD\LED节能产品。2008年11月，全国性产销报告内称全国的大功率产品产能已经达到60KK/年，而市场需求只需要10KK，企业迅速做出反应，决定从主营高端产品走向主营中低端产品，扩大市场面，并进行企业内部改革，降低成本。由此企业改革原有的直线职能部门的管理体制，将财务\人力资源\销售部\采购\仓库\品质部直属于总经理管理，设置三个厂长，每条生产线一个厂长，每条生产线所附属的技术部\PMC由厂长管理。具体措施如下。第一，财人事考试教育网务改革：三个分厂独立核算，分厂内部的财务管理权下放到厂长，将分厂由成本中心全部改成利润中心，直属总经办的其它部门全部成为成本中心，实行成本控制。第二，销售管理改革：企业的客户管理功能分解，业务部设置业务员\跟单\出货三个不同的功能组，业务部只管找客户，跟单跟客户谈价并负责内部协调。出货部负责联系与客户出货。客户管理的功能分解，使的业务员或者跟单员\出货组的任何一个人离职，都不能带走客户。第四，物料控制改革：物料管理责任明确到生产线每一个人，并将物料控制的财务权限放归到生产科长一级并对生产线物料损耗负责。第五，采购部改革：采购部改革的核心在于供应商管理的改革，实行原料损耗索赔方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定员定编，控制人员数量，同时进行大量培训，提高工作质量和效率。第七，薪酬体系改革：业务员\跟单组以前实行销售额提成制度，根据销售额的大小设定不同的提成比例，此举激发了业务员跑市场的积极性，却导致业务员胳膊肘外拐，不关心企业内部生产。产能不足时，容易引起业务员的纠纷。业务员\跟单薪酬变革为销售产品利润提成制度。根据利润的不同比例设置不同的提成标准。此举激励业务员选择优质客户，减少小定单，并且跟单组也主动企业内部的问题提出来，主动监督各部工作质量，以降低成本，提高利润率，提高收入。这使的生产线的生产的外部环境改善很大。生产线的厂长薪酬改固定薪酬制为年薪制。分厂独立核算后，向公司交纳的利润达到一定数额，即可以获薪酬奖励。并且按比例拿超标利润的奖励。额外增加分厂内部的人员绩效工资。绩效工资与分厂的销售额关联。只要在达到销售目标60%的情况，就能根据获得销售比例拿绩效工资。职能部门也额外增加绩效工资，并与公司的销售额关联。技术部实行产品奖金制度，即产品从研发开始，一直到最后生产入库，根据产量分年限发放技术部奖金，而不是以前根据研发的数量来发放奖金。这使技术部主动提供生产过程中所需要的技术支持。企业的产品质量、企业销售量大幅度上升，即使在行业的传统淡季七八月，依旧是生产非常紧张。因为大家的工资都和利润关联，全体职工的待遇有不同程度的提升。今年企业的过冬策略很好，企业不仅没有在这次寒冬里萎缩，恰好相反，企业的销售额，管理层次，产品质量，产能\人员满意度都大幅度提升了，数量增加。但是，企业内部的管理基础依然不好，所以在基层职工分配上，能听到不满的声音，因企业的管理变革还没有推行到基层的具体操作这一层次，所以人力资源部的薪酬管理工作出现了滞后，基层职工的薪酬管理的权限和控制实质上还在直属上司那里。以岗定薪大型国企提升全球竞争力原太原钢铁（集团）有限公司薪酬福利主任太钢（集团）教育培训中心培训管理研究室主任任志强太钢现在的基本薪酬制度是岗位绩效工资制，即突出岗位要素在薪酬分配中的作用，以岗定薪，岗变薪变。同时，辅以管理、技术等要素参与分配，对关键岗位、核心员工的薪酬制度进行专门化的设计。如公司高管人员的年薪制（由省国资委统一制定管理），中层管理人员的模拟年薪制（包括集团所属子分公司经营层及厂部正职），优秀科技人才和优秀操作能手年薪制及专项津贴，外部招聘引进国内外优秀专家、高层次人才的协议工资或谈判工资（按照有关政策规定和人才市场价格）。人事考试教育网太钢集团的战略目标是建设全球最具竞争力的不锈钢企业，与之相适应的薪酬战略目标是吸引、维系和激励构成公司核心竞争力的优秀人才，具体体现为：第一，维持企业持续竞争力；第二，对外具有竞争性；第三，对内具有激励性、公平性；第四，构建组织与员工共同体（企业目标和个人目标的一致性）。为此，对公司普通员工：薪酬水平设计为行业居中上、地域居前列，薪酬制度主要体现岗位价值及绩效贡献。对关键岗位和核心员工：薪酬水平在同行中要具有竞争力，薪酬制度突出业绩贡献的因素，考虑长期激励等。企业在制定薪酬制度时需要注意很多问题，包括有以下几个方面：首先，鉴于薪酬制度涉及面广、敏感性强，要处理好改革、发展和稳定的关系，在制定和调整薪酬政策时要注意把握下面两个方面。一是要考虑工资总额的增量投入，以合理控制减资面；二是要体现渐进式原则，保证实现改革的平稳过渡和薪酬激励的持续性。其次，对大型国有企业来说，由于历史及国家政策等客观原因，要定期分析研究企业在岗职工、内部居家退养职工、离退休人员之间的薪酬线，并及时调整薪酬政策，防止出现薪酬关系出现大的波动和起伏，以维护企业内的和谐稳定。再次，根据二八原理，对关键岗位和核心员工等构成企业核心竞争力的员工进行重点激励是符合企业管理原则的，但必须在薪酬制度上进行专门化、个性化的设计。一方面要体现浮动性（收入凭贡献），突出激励性；另一方面可通过形式的不同，避免过于显性化。以岗位绩效工资制为例，主要由岗位工资、绩效工资、津贴补贴三部分组成。津贴补贴包括工龄工资及其他津补贴，约占薪酬总额的5%；岗位工资与绩效工资比例为6：4，岗位工资=岗位工资基额×岗位系数，岗位工资基额随企业效益及单位KPI指标完成情况浮动，岗位系数体现岗位价值不同；绩效工资与本人绩效挂钩。西借东用现地化管理助松下腾飞松下电器（中国）有限公司工会主席陈凯日资企业薪酬制度进入中国也经过了很多年的历史。我进入公司最早开始接触薪酬工作是在1993年，当时在中国日本的生产企业不是很多，最早我们实行年功序列、定期升给制度，严格讲就是熬年头长工资，跟员工在公司工作的年限长短有很大关系，就是每年每个人根据评价都有一个增长幅度，但幅度不是很大。这个制度与松下实行终身雇佣制有很大关系。日本和中国就业观念不同，一般日本像松下这样的大型企业职工是不跳槽的，从学校毕业后在同一家企业工作一辈子，而且只有这样的人在公司晋升提升机会才会多。当时的工资分为四部分，第一部分