2023年中国家族企业调研报告丨观察室5篇【参考指引】此文档资料“2023年中国家族企业调研报告丨观察室5篇”由三一刀客网友为您精编整理,供您阅读参考,希望对您有所帮助,喜欢就分享下载吧!2020年中国家族企业调研报告丨观察室1中国家族企业继承问题调查研究在今天,中国式家天下的治理结构在企业界风生水起,或光芒四射,或昙花一现,吸引了无数人的目光,也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣??——题记在中国,由于特定的国情制约,民营企业的蓬勃发展,均始于小平同志的改革开放政策之后。在这改革开放的30年里,中国民营企业飞速的发展壮大和扩张,有的已经成功的使自己的企业成为世界级的大财团。而中国民营企业最初的发展形式大都是采取的家天下的治理结构,为的是家庭式企业的灵活和协调。20多年后的今天,这些民企老板多已年过半百,“传位”问题日益突出。而从杭州富二代撞人事件到非诚勿扰宝马男事件再到杭州飙车撞人案事件,最近富二代的负面新闻层出不穷,一下子吸引着无数人的眼球,也使得社会对这些民营企业的继承问题尤为关注。这些在80年代出生却拥有继承过亿家产的富家子女,其间有知识成功型,也有纨绔子弟败家型,但平庸者也占很大比例。富二代知识水平和精神层次的参差不齐使得中国这些家族企业在继承上出现了很大的问题。而另一个棘手问题是中国90%的家族创始人希望子女接班,但95%富豪子女却不愿意接班,最典型的就是江苏富二代不愿意接班自砍手指的案例。这些一直困扰着民营家族企业的难题,难道都逃不过“富不过三代”和“一创,二守,三败”的古语吗?或许因为这样那样的问题,很多人已经发出了“中国的家族企业已经不适合于发展,家族企业的管理方式是该被淘汰的时候”的感慨,那么纵观历史这种家族企业是否真该被淘汰呢?而恰恰相反,家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都在顽强的生长和发展着。根据中国统计年鉴的资料,1989年我国的私营企业共有万户,到2001年私营企业增长到万户,增加了倍,注册资金从84亿元增加到亿元,增加了倍(未扣除价格因素)。在私营企业对国民经济的贡献方面,私营经济对GDP的贡献率由1989年的%上升到2001年的%,20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上,私营经济所占的比例越来越高。1989年,全社会每100个新增就业者中有人流向私营企业,到2001年时,已增至有33人流向私营企业。(其上资料摘抄自互联网)可以看出,无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家,家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡,就业压力很大的国家,发展以家族企业为主导的私营经济,对于解决就业压力,提高国民福利水平,都具有极其重要的现实意义。因此,从这个角度出发,家族企业仍是非常适合中国国情的一种企业发展方式,只要很好的解决继承问题,中国的民营企业还是可以有很大的发展空间,便可以破解“富不过三”的魔咒了。现在我就来讨论如何培养自己家族里的优秀接班人问题。在培养接班人方法上,其实我们可以借鉴国内外一些成功例子,在成功例子上总结出适合自己家族的可行办法,就可以很好的解决这个困扰中国民营企业家的问题了。现在我们来看看下面的一些成功例子:1)方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。集团总裁茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年,他就开始对“皇太子”茅忠群进行一系列的培训和教育,使其在尔虞我诈的复杂商场中尽早独当一面,让其在对企业的管理理念上尽量面面俱到。而“带三年、帮三年、看三年”的培育方式有效的使“皇太子”少走弯路,避免了企业进入一个不良的运作状态。而今,方太集团权力交接后企业得以稳健的运作,茅理翔的教育方式和培养理念功不可没。2)而另一个成功例子就是格兰仕总裁梁庆得教子的运作方式。2001年6月初,以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤,就是早在格兰仕还远未成气候时,“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后,很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。由于跟随父亲打了十几年天下,在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。而如今的格兰仕在”小梁总”的带领下,使得格兰仕持续快速的发展。这也一直被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。观上所示,要确保家族企业持续的获得成功和能不断的发展壮大,家族式企业必须在一下几个方面表现优异,并使这几个方面协调一致:1.及早选拔和培养继承者。要想让家族企业继承者在同代中,在非家族元老中拥有威信,必须及早培养继承者。第一,尽早确定继承人候选人,并有意识有目的的进行培养。第二,在企业中设立分支机构由参与继承权角逐的候选人分别进行管理,实现各自都有权力掌管的格局,尽力让他们和平共处。最后,根据他们具有的素质及经营业绩选拔继承者。2.建立家族人员退出机制,引入职业经理人协助继承者。在家族企业的第二代,随着家族企业的经营规模不断扩大,企业日常运做越来越复杂,企业内部交易成本不断提高,当内部交易成本大于委托代理成本,企业就要建立家族人员退出机制,引入职业经理人协助继承者。3.建立科学的决策制度,逐渐由人治转向法治。在创业初期,企业往往是粗放式经营,没有任何管理规范和标准。随着经验的积累和规模的扩大,家族企业也要逐渐建立起科学的决策制度和管理体系,这样保证继任者选拔的公平与公正,有利于继任者迅速开展工作。以上几点,虽说是个人观点,但也很有科学道理的。只要这些民营企业家能及早的对继承问题进行重视,那么解决了家业继承这个最基础问题不是难事。同时也只有解决了这个基础的问题,中国的家族式企业才能得到更好的发展,才能一代一代的将家业传承下去。我想随着改革的不断深入,中国式家族企业会得到更好的发展和壮大,为中国做出更大更多的贡献。2020年中国家族企业调研报告丨观察室2家族企业可持续发展调查报告信息管理系10级软件2班李艳玲改革开放三十年多来,家族企业获得了大发展,对经济发展作出了重大贡献,但是,家族企业管理制度的弊端显现出来,尤其是人力资源管理方面,本人通过调查发现,由于受内外有别的家族文化的影响,造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展,本文通过对其原因分析的基础上,提出相应的对策措施。一、家族企业人力资源管理中存在的问题人力资源管理是企业发展的关键因素,对企业发展至关重要。我国大多数中小企业是家族式企业,人力资源管理的现状却令人堪忧。通过调查海盐县西塘镇部分家族企业,发现人力资源管理上存在的问题不小,政府应该引起高度重视。(一)人力资源管理意识淡薄大多数家族企业对人力资源管理缺乏认识。家族企业受传统人事管理影响深刻,不能轻易摆脱传统观念束缚,管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上,把员工看成是纯粹的打工者,缺乏教育和培训意识。员工一旦有点小“毛病”,就是辞退。如:某企业员工应突发性原因要休假很长一段时间,公司就拿出签订的合同拒绝的他们的申请,这使员工很是愤怒,就去劳动局举报,最后的结果不仅影响了公司的生产进度,也影响了公司的形象与名声。(二)缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制家族企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划,尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制,主要表现为以下几点:1人才引进渠道过窄,随意性大,针对性不强,效果不理想;2缺乏完整的人力资源培训计划;3岗位设置与人员配置不尽合理,缺乏科学规范的岗位职务分析,没有完整的职务说明书。这些都不利于人才的优化配置,不利于人才的挖掘(三)人力资源没有激励机制激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中,企业的利润是按资金投入的比例分配的,员工无权分配企业的剩余价值,他们只有工资,这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,缺乏精神激励。(四)“任人唯近”的裙带关系突出家族式企业中,血缘关系成为企业与员工之间的纽带,高层次管理者和财务等核心职位大多为亲朋把持,使得一些优秀人才远离企业核心管理层而难以发挥其才能。在国有中小企业中,也普遍存在着“论资排辈”、“能进不能出”和传统文化中的“任人唯亲”、“任人唯近”的裙带关系现象,大量平庸之辈占据着企业的要职。(五)优秀人才流失严重家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持,家族掌握了对企业的绝对控制权,人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环,外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外,很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层,其职位权力很难获得制度化的保障,不能进行独立的决策,因而优秀人才流失严重。二、家族企业人力资源管理问题的原因分析(一)传统家族文化的影响在家族企业中,家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同,形成鲜明的两个群体。传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起,内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化,与家族成员间有明显的隔离层,感觉不受信任,对企业缺乏忠诚。(二)家族企业的管理权力缺乏制约家族企业大多数为私人投资兴办,一般情况下企业主是集所有权与经营权一身,且决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可。家族企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式,然而一旦企业走上了发展之路,规模逐渐扩大时,家长式的管理模式便会诱发一系列的问题,很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用,最终导致企业的衰败。(三)忽视企业文化建设企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段,它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论,家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩,忽视了人的精神素质的培养。(四)家族企业管理者的素质参差不齐调查中发现家族企业的管理者学历偏低。对于人才,放心和能干无法兼得总是家族企业主的一块心病。一方面,他看到人才的重要性,但对于培育人才却缺乏信心,担心投入的人力、物力没有回报,更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法:世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用,因为会误事;人才更不能用,因为他们会夺你的江山;奴才最好,又听话又好用。因此,在忠诚与效率之间如何选择,他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。三、改进家族企业人力资源管理的对策(一)树立“以人为本”的管理意识家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式,确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念,尊重员工需求,关心员工的成长与发展,重视员工的主体性与参与性,实现企业与个人的双赢。(二)更新观念,建立正确的人才观家族企业应树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位,同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次,树立人力资本观念。人力资本理论的先驱——西奥多?舒尔茨也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质本和劳动力数量的增加重要”。最后,正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。(三)加强企业文化建设大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分,实施的家长制约束下的行为规范,成员之间以亲缘关系为纽带,以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代,家族企业要获得长期的发展,不仅要注重企业硬指标的建设,更要着力于企业软实力的建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。(四)提高内部管理的结构化水平通过形成明确的人力资源管理科学化的关键是规章制度来。对家族企业来说,首先根据企业战略目标和未来的实际需求,制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略;第二,扩大招聘范围,打破人力资本的封闭运作